淺談寧煤集團培訓工作的問題與對策

韓立軍

（寧夏工業職業學院 寧夏·銀川 750021）

1 企業培訓工作中存在的主要問題

（1）教育培訓主體職責不清，責任落實不到位，沒有形成齊抓共管的培訓格局。集團所屬各礦廠作為本單位員工教育培訓的主體，都建立了黨政一把手負總責，分管領導具體抓，專門機構負責組織和實施，礦（廠）、區隊（車間）、班組三級培訓責任明確、分級實施的教育培訓管理體系，各層級機構都能履行各自的培訓職責。層級的職責明確了，但是具體到各級負責人、管理人員則沒有明確的培訓職責，相當部分的人把培訓工作當作是培訓部門和培訓專兼職管理人員的事情，當成是集團教育培訓中心要求做的事情，許多單位領導班子成員、機關部門、區隊副隊長認為培訓和自己無關，總工不抓技術人員培訓、機關科室不管本科室人員的業務提升、生產副隊長不關注員工的技能素質提升、支部書記不抓員工的壓力疏導……，對本單位、本部門、本區隊的培訓工作，不想、不管、不問也不參與，甚至還有借口生產任務重、不積極選派人員參加培訓的現象。培訓職責不清，責任無法落實，導致培訓氛圍不濃、意識不強，培訓管理部門跳獨舞，培訓文化底蘊不濃、扎根不深，員工整體安全文化素質不高，安全生產保障不力的現狀。

（2）培訓工作重視程度不同，培訓投入不足。個別單位領導在培訓思想認識和理念上還存在偏差，重生產輕培訓，沒有真正認識到培訓是最具潛力、最可依靠、最有效益的安全投入，不舍得在培訓上投入。這里所指的投入，不僅指經濟上的投入，還有人力、物力、精力上的投入。投入不足集中表現出：培訓設施設備老化、培訓場地、教室滿足不了培訓需要；培訓部門成為安置一些沒有專業特長或能力不足人員的地方、領導不能抽出時間上臺講課等問題。重視程度的差異和投入的不足直接體現出培訓工作開展的不平衡性。

（3）培訓部門疲于資料的整理和記錄，培訓措施不能落地。培訓工作作為安全生產管理的一個環節，要求要具備過程管理的可追溯性，培訓整個過程和環節管理的記錄資料就要求完整地整理留存。但由于近些年培訓任務的逐步加大，培訓標準的不斷提高，培訓管理越來越精細，培訓資料、培訓記錄的數量也相應增加等情況，因此，我們一些單位培訓部門或管理人員就把工作重心放在了整理記錄培訓資料上，更有甚于編寫假資料、假記錄。忽視了一部分培訓班、培訓活動的有效開展，培訓質量和效果大打折扣。

（4）培訓形式長期固化，沒有活力，缺乏人性化。目前我們有很多單位在培訓形式上還是采用課堂理論授課為主、以考代培、強制灌輸的培訓形式，還是那種我怎么要求你就怎么做的簡單培訓方法。比如危險源辨識培訓，大多數單位都采取以讓員工死記硬背辨識卡上的內容作為教和學的主要形式，以檢查考核死記硬背情況替代培訓效果評估的過程，忽視了培訓要與生產環境、作業地點、員工心理素質緊密結合的關鍵原則，沒有意識到員工需要的不是機械性的背那幾條顯性的危險源而是應該從員工的心理狀態、接受能力、學習時間、工作環境的變化等多角度出發，把培訓重心放在如何提高員工的現場辨識能力和現場風險預控能力上，不能停留在背會了辨識卡上的內容就能預控和防范現場碰到的所有危險源的錯誤認識上。再比如，這次我們到一些區隊、班組發現，對本安體系中一些專項的培訓項目、安全管理制度及文件的傳達學習，內容多，篇幅長，不考慮員工應該掌握哪些內容，不分析不同的崗位員工需要學習哪些，哪些內容和知識需要講解性的學，不加分類一股腦，照本宣科，從頭讀到尾，占用時間不說，效果不佳而且員工比較反感抵觸。

（5）基層區隊、班組培訓作用發揮不夠，培訓針對性不強。局限于安全生產壓力和區隊長(車間主任)、培訓技術員綜合素質等因素，部分區隊(車間)、班組培訓形式單一，缺乏多樣性和靈活性，培訓內容沒有針對性，不能很好地按照缺什么、補什么的培訓原則，開展培訓需求調研及制定培訓計劃，沒有根據區隊自身生產實際適時調整充實安全教育培訓內容，沒有根據不同時段、不同人群、不同崗位，組織不同內容的培訓，滿足于空洞的理論說教，針對性不強，導致安全教育培訓與生產實際脫節，員工技能提升跟不上安全生產發展建設需要。從區隊培訓計劃制定上來說吧，制定計劃前，區隊黨政一把手沒有組織其它隊領導、班組長進行需求征集，培訓技術員參照礦上的培訓計劃，參照區隊的年度計劃，自己就能制定一份培訓計劃。這樣的培訓計劃完全脫離了區隊的實際情況，不同班組的員工在不同的生產階段，在安全、技能、思想動態方面有什么問題，需要強化哪些方面的培訓等在計劃中完全沒能體現出來，這樣的計劃長期實施下去，區隊、班組的培訓作用怎么能有效發揮。

（6）培訓管理人員業務能力不強，綜合素質有待進一步提高。近兩年，各單位培訓管理部門的人員都不同程度的有所增加，除過一些專業化公司，煤礦生產單位、籌建單位、地面單位，不算區隊（車間）的培訓技術員，培訓管理部門的專職培訓人員平均都在5-7人，但是人員的質量怎么樣？人員素質能不能達到我們企業發展和安全生產的要求？事實上培訓管理人員也是良莠不齊。雖然我們通過培訓班、現場推進會、現場交流、座談討論、知識競賽等多種形式不斷進行業務知識、專業素養、培訓質量標準化等方面的培訓和提高，但是培訓管理人員整體專業知識和業務能力還是不高，前瞻性地開展工作能力差，不能根據企業的整體發展合理地制定企業中長期培訓規劃和計劃，培訓工作不能與本單位安全生產及發展建設緊密結合。

（7）培訓師資力量比較薄弱，監督管理不到位。基層各單位選聘的兼職教師大部分為領導班子成員、職能部門負責人、區隊長、班組長及一些技術大拿，但是真正實施培訓教學的，礦廠級主要是生產科室副職、技術員這一群體，區隊主要依靠本隊的技術員。原因是聘任的兼職教師中，具備專業素養和知識的要不太忙，沒時間，要不就是一些區隊長，不會講。領導班子更是鮮有親自上講臺講課的。這些兼職教師基本都沒有接受過系統的培訓，授課技巧、課件制作、教學水平不能適應培訓需要。在兼職教師的監督管理上，雖有聘任文件，但沒有跟進管理的措施，不進行授課登記及考核管理，也沒有激勵措施，講好講差一個樣，講與不講沒區別。培訓教師培養和管理的不到位，導致培訓質量和效果受到嚴重影響。

（8）外委施工單位培訓難度大，監管不到位。目前，對外委施工單位人員培訓成為基層礦（廠）很頭疼的一件事情，外委隊伍整體素質差，人員流動性大，培訓監管難度大。有些使用外委人員數量大的單位甚至出現培訓部門不間斷為外委單位舉辦入礦廠培訓班的現象，培訓外委隊伍人員耗費了培訓部門大量的工作時間和精力。加之外委施工單位對培訓重視程度不夠，日常培訓活動不開展或者走形式，員工安全意識淡薄，安全知識欠缺，安全防范管控措施不力，安全素質差成為很大的安全隱患。去年，我們就要求把對外委施工單位的培訓監管統一納入培訓管理工作中，但仍有個別單位沒有按照要求制定培訓監管制度和考核辦法，對外委單位培訓工作開展過程和結果沒有進行監管；還有個別單位監管流于形式，沒有針對性和實用性，沒有獎罰激勵措施；還有一些外委單位不配合礦廠培訓部門的培訓監管，消極抵觸或我行我素，致使外委施工單位培訓工作成為培訓管理工作的一大難點。

2 對于企業培訓中存在問題的相應解決對策

顯然，有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決，我們可以考慮采用從以下幾個方面來進行著手解決。

（1）用心做好企業培訓需求分析，并把企業需求和相應的培訓收益分析二者有效結合.培訓需求分析是保證企業培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業發展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估并根據相應的實際評估結果提供給企業相應的建議。企業在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態度進行。對于企業中發生的大大小小事情，必須對癥下藥，是屬于企業管理的問題，就由相應的管理者承擔解決，如果確實由于企業培訓不足導致某些普遍性的不好的現象發生，企業必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。但是我們必須注意的另外一個方面就是，對于知識和技能等內容的傳遞途徑有很多，比如導師制也是一種非常良好的手段，所以也不能言必稱集中性課堂培訓，這樣容易導致公司運作成本大量上升。

（2）有效建立知識、技能和態度三者結合的系統課程內容體系。英國官方的培訓委員會為培訓下的定義是：“通過正式的、有組織的或者指導的方式，而不是一般監督、工作革新或經驗，獲得與工作要求相關的知識和技能的過程。”我們可以清晰的定義之：培訓是公司為了有計劃地幫助員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力，這是能力包括知識、技能或是對于成功地完成工作至關重要的行為。通俗地說，培訓這塊大致包括：知識、技能和態度這三大塊，任何培訓無非是為了實現知識、技能和態度的改變。知識、技能和態度是培訓的三大要素，三者缺一不可。這個三大塊內容實際上對于工作者而言，看起來是個概括性分離的概念，但是他們不是相互獨立的，很多時候需要相互進行關聯。但是我們必須認識到，任何一個崗位的任職資格的內容所蘊含的都同時包含了這三方面的要求。所以相應的我們必須理清每個崗位員工所必須具備的知識、技能和態度所以我們也完全有必要對公司所提供的各種培訓課程內容進行逐一分類并把他們放到相應的體系中去。

（3）培訓必須服從于外部環境和企業戰略的變化。這個對策的提出主要強調了培訓的動態性；它主要強調企業培訓者必須關注公司經營管理環境的變化以及整個公司發展階段以及經營戰略的變更，人力資源工作包括培訓其目的都是為了更加有效的為企業戰略服務。基于這點，作為培訓者必須緊隨管理層的思路，了解企業運營情況，關注公司的重大變化，并及時提供有效課程的支持。部環境和企業戰略的變化。比如企業發展由創業期向快速成長期進行轉變的時候，公司戰略將會由原來比較典型的成本節約型的人力策略轉變為快速擴張型策略。這個時候最先理解和洞察這種變化的往往是公司最高決策層和戰略管理部門，但是公司中層和執行層面往往還是采用過去的思維模式來進行管理和經營。這時候作為培訓管理部門必須洞察這種先機，并適時和最高管理者溝通，建立相應的溝通課程或者規范的課程，協助決策者快速推動這種變革，推進公司的發展歷程。

（4）運用項目管理思想作為運行的方法論，有效界定培訓工作中的角色問題。企業的培訓工作的開展和其它眾多工作一樣，都存在相應的部門交叉問題，對于部門交叉的問題上，我們都可以采用項目管理的思想作為運行的方法論。很顯然，對于培訓工作我們可以隨時根據需要建立相應的虛擬團隊，在整個項目團隊中誰是項目組長，誰是組員，誰負責什么工作，我們都需要進行清楚的界定，這樣能夠有效解決部門之間的踢皮球的現象。當然，從另外一個方面來看，必要的人力資源政策考核也是非常必要的，對于關鍵人才和關鍵層面人員，我們必須把培訓和教育工作當作其重要職責和要求之一。

（5）有效區分教育和培訓區別，采用多種方式手段保證培訓效果。對教育和培訓一般的理解是：教育往往指的是學歷教育，周期長，重點在于知識的學習;而培訓則是非學歷，周期較短，重點在于實用性知識或技能的學習。對于培訓經理，僅僅有這樣的認識是不夠的，我們還必須剖析教育和培訓更深一層的區別，從而對我們的培訓工作產生指導作用。下面是教育和培訓的區別簡表（見表1）。

表1

（6）建立完善的培訓制度體系，把培訓制度和其它的人力資源工作體系結合，有效保障培訓工作的完整性和延續性。從PDCA原則來看，培訓計劃，培訓執行，培訓評估和改進等各個環節缺一不可，通過這些制度環節的建立，我們可以有效的避免培訓組織的粗放和準備不足等問題，也可以有效的解決培訓的規范性的問題。比如對于人員走而相應課程流失的問題，我們可以參照國際咨詢公司以及國際酒店管理集團建立相依的課程標準體系，這樣即使人員走了，也同樣可以保持相應的課程留在公司。

然而我們這里更加要關注的另外一個問題是培訓制度體系必須和其它人力資源制度相互緊密聯系。所謂“要想馬兒跑，就得讓它吃好草”，一樣的道理，培訓工作也需要有明確的指向的人力資源政策支持。因為培訓工作內容里面本身包含了相應的三大模塊，其實任何一個模塊的體現結果最終還必須落實在人力激勵政策上，并形成在公司文化里面。比如企業培訓內容指向為員工態度中的團隊精神，人力資源政策上，我們也應該建立相應的激勵團隊的政策，比如可以建立相應的團隊激勵獎，在績效考核和薪酬的聯系中可以采用團隊評估模式;同樣的企業文化指向上我們也必須明確提出對于團隊精神的鼓勵，當然這種聯系的方式必然會因公司而異。但是無論如何，我們都必須保證企業的價值觀，公司的制度和員工的個體行為在整體指向上保持一致性，這樣才能有效保證培訓的效果。如果存在三者不一的情況，那么做了相應的培訓反而會帶來更大的負面效果。當然還有另外一個重要的政策支持就是考核，就如上所說的必須把培訓作為關鍵崗位的考核職責之一，這樣既有約束又有激勵，才能把工作做好。

3 小結

從上面來看，我們提及的問題主要涉及培訓的三個過程方面，其中對于培訓的不夠重視，培訓課程內容缺乏系統性，培訓課程必須緊隨戰略和環境的變化并為之服務等，這些問題主要屬于應該培訓什么的范疇，這是我們了解和解決培訓問題的前提;其次我們提出相應的教育和培訓混為一體，在培訓中應該有效界定相關人員角色并采用項目管理思想方法論作為指導，這兩方面旨在關注在培訓過程中如何保證培訓的順利進行，主要關注“如何培訓”的問題;而對于培訓制度規范的方面的提出和解決則主要解決培訓的延續性問題，主要關注“怎么樣才能保障這種培訓體系有效得以延續”。