宗馥莉還未被解讀的“長期主義”

文/曹亞楠

宗馥莉和宗慶后兩個人坐在一起，不需要桌牌，就能看出這是一對父女，宗馥莉在容貌上繼承了父親標志性的下頜和眼睛，而看得見的是容貌上的相似，看不見的是基因內的傳承。

宗馥莉說：“我對企業的熱愛80%來自基因。”

外界更愿意津津樂道她和父親在管理模式、理念上的差異，而忽略父女倆之間的默契。但這種默契不見于生活細碎之處，而見于大江大河的是非哲學。用最近年輕人流行的一個詞來說就是“和而不同”，“和”是指一種有差別的、多樣性的統一，有別于無原則的“同”。

從今天回望，宗慶后的商業故事傳奇而勵志，每一步都踩準了市場需求的變化，踩準了中國經濟發展的節拍。宗馥莉把父親的這種商業嗅覺稱為“商人天生的敏銳度”，兩代人有不同的方式，父女都在了解社會和市場的當下、未來需要什么中，謀劃自己的商業版圖。宗馥莉在基因之外，正在形成自己的經營哲學。

宗馥莉式娃哈哈的變與不變

自2018年，宗馥莉主動請纓出任娃哈哈集團品牌公關部部長，娃哈哈開始向外界呈現出不一樣的一面。這些從她主導的一系列動作中折射出來：營養快線彩妝、哈哈粽、AD 鈣奶雪糕等品牌跨界創新嘗試，為AD鈣奶這一經典IP 找到了“未成年”“還童奶”的新品牌意象，通過和B 站、英雄聯盟職業聯賽LPL 等平臺的深度合作，用不同產品觸及所在圈層。

我們可以窺見宗馥莉在品牌上的風格“從年輕群體發現線索，不怯于邁開步子”，她對品牌十分敏銳，像一部靈敏的、從不關機的雷達，不斷從周邊探測信號，解碼為品牌語言。

看似隨心所欲的打法，實際上蘊含著宗馥莉式邏輯。

我們身處流變時代，娃哈哈所在的飲料行業也不例外，甚至競爭形勢更激烈。如果做一個總結梳理，可以歸納為三個關鍵詞。

1995 ～2003年的競爭關鍵詞是“圈地”，企業在發展過程中通過快速擴張獲取規模化競爭優勢，娃哈哈也憑借聯銷體網絡在行業里脫穎而出。

2003 ～2013年的競爭關鍵詞是“品類競爭”，通過聚焦資源和品類來占位市場，這個階段也讓營養快線成為乳飲料第一品牌。

到了2014年左右，隨著移動互聯時代的到來、電商崛起以及新一代消費價值觀的演變，傳統零售業“人、貨、場”三者的邊界被打破，傳統消費品企業正面臨著戰略創新與競爭升級的挑戰。2014年到未來十年，宗馥莉認為這個行業競爭關鍵詞應該是“圈人”。

對互聯網企業來講，圈人并不是新詞，但對傳統實體企業而言，構建以“消費者為導向”的商業模式，則是一次“從顛覆到新生”的營銷歷練。

這個階段，消費品企業的研發、營銷都需圍繞“圈人”這一目標來呈現，對娃哈哈來說，就是要明白當下的消費者是誰？他們在哪里？他們需要娃哈哈提供怎樣的產品和服務？

宗馥莉的一系列動作正在為這些問題做出解答，在流變時代、在變局中，要找到“局中人”，也就是年輕人，讓娃哈哈和他們時刻保持聯系，二次元、潮玩、電競都是與他們溝通的橋梁。

這是宗馥莉品牌策略的底層邏輯，為娃哈哈構建了流變時代的品牌不變式，這種看似為應對當下環境而產生的經營策略，實際上為娃哈哈的長期發展探索出了一條新道路。宗馥莉為娃哈哈落下了重要的一筆。

解讀娃哈哈關鍵詞：需求

宗馥莉并不完全否定品牌對年輕消費者的追逐，認為“迎合需求”和“定義需求”要同時兼顧，“我需要得到消費者的認同，否則的話我再怎么定義需求，他也不會來理我。另外，定義需求是作為行業本身應該去做的事情，比如說有義務去宣傳應該怎么樣健康飲食。”

需求，是宗馥莉認為能讓一家飲料企業站穩潮頭位置的關鍵詞，迎合需求和定義需求往往是同時在發力。

2020年5月，娃哈哈與國內頭部潮玩品牌合作，創意性地將DIMOO 盲盒形象搬上娃哈哈pH9.0 蘇打水瓶身，推出市面首款“盲水”，總共設計了三重“盲”：隨機包裝+未知口味+神秘盲盒。這款創意產品迎合了潮玩圈的需求，從另一個角度來說也定義了潮玩圈的跨界需求。“盲水”限量5000 箱，分五天發售，每天1000 箱，第1 天5 分鐘內售罄，后面4 天秒空。這不是一場為了銷量而進行的品牌活動，在二手轉賣平臺上出現相關的求購信息，足以證明這場活動對需求的正確解讀。

如果我們將需求換個角度來解讀，需求可以分為短期需求和長期需求；物質需求和精神需求；表層需求和深度需求。后者往往比前者更難實現，尤其是對于企業和掌舵人來說。

在宗馥莉的推動下，娃哈哈成為2020年英雄聯盟職業聯賽（LPL）官方合作伙伴，并推出LPL 聯名款蘇打水。這一舉動看似與盲水活動無異，其實有著更深的用意。

2020年6月開始，娃哈哈在全國多個城市舉辦了娃哈哈英雄聯盟城市挑戰賽。10月，英雄聯盟2020 全球總決賽期間，娃哈哈更是創造性地打造了一場“黃浦江游輪電競盛宴”，邀請S8、S9 冠軍隊伍IG、FPX的明星隊員Baolan 王柳羿、Crisp 劉青松，與百位熱愛電競的召喚師一起，在黃浦江游輪上觀看2020 世界賽直播、大戰水友賽，盡情享受電競之光，并正式宣布啟動電競“青訓計劃”，為有實力有電競夢想的青年搭建一個電競追夢舞臺，也為電競行業培養和選拔人才。培養一個群體或者圈層的成長，這是更高級別的需求定制和響應。

宗馥莉這次為娃哈哈寫下的一筆是：通過需求解讀與消費群體共生。

越是變化越需要長期主義

宗馥莉典型的一天是兩處跑。上午在宏勝，下午在娃哈哈。除了在娃哈哈負責品牌和一部分銷售工作外，宗馥莉還是宏勝飲料集團的總裁，完全獨立管理著這家在全國6 大區域有20 個生產基地、40 多家分公司的全產業鏈企業，父親宗慶后鮮有過問。

外界不清楚的是宗馥莉接手宏勝時，這塊今后成為她試驗田的企業還剛成立不久，只有一條飲料灌裝線。宗慶后的初衷，是為了讓宗馥莉盡快地熟悉業務，獨立管理。這也符合宗馥莉的意愿，她很快上手，“那時候我們慢慢開始設新的工廠，去做一些新的業務”。宗馥莉親自組建團隊、選址、買地、買設備、裝設備，一手打拼出宏勝的全產業鏈版圖。

就在外界還在討論宗馥莉的大膽和鋒芒時，她已經在自己的軌道上完成了升級。從2004年美國學成歸國進入娃哈哈，將近17年的時間，宗馥莉的重要活動出場中沒有刻意地講自己做了什么，而是講邏輯、講行業、講趨勢。

2020年底，宗馥莉在中國飲料工業協會第六次會員代表大會上以副理事長的身份談到了“中國飲料的長期主義”，這是宗馥莉對自己已經形成的模式的解讀。

宗馥莉認為，如果從用戶的角度來反觀市場，會發現飲料行業至少會有三個發展階段：

第一個階段，在緊缺經濟時代，全世界只有可樂、檸檬、橘子三種口味的飲料，消費者并沒有多余選擇，貨架上賣什么，他就喝什么；

第二個階段，過剩經濟時代，各種飲料百花齊放，相互爭奪市場，消費者逐漸開始有想法，但注意力稍縱即逝，可能是很隨機地被某一個賣點、某一種包裝所吸引而產生了消費決策；

第三個階段，隨著消費理念的日漸成熟，消費者明確地知道自己想要什么，品牌建立起差異化道路，從而滿足消費者不同需求，行業良性競爭，形成共生共榮新格局。

目前我們的飲料市場大體上還處于第二階段，在日新月異的互聯網時代，越來越多新生力量加入隊列，也帶來了各種創新品類和各式營銷打法，在消費者看來，頗有一種“亂花漸欲迷人眼”的感覺。作為飲料企業，在擁抱開放、擁抱潮流的同時也需要思考：怎樣才能穿越周期，幫助企業持續創造長期價值，進入第三階段？宗馥莉認為是“以用戶價值為基，驅動根源性創新，構建行業生態圈”，這是宗馥莉在做的三件大事。

從歷史上看，優秀的公司都是能夠穿越周期的，周期的快速更迭更能催生優秀公司的迭代，這些公司的掌舵者往往擁有穿越小周期、看透大周期的能力。陳春花說：“越是變化，越是需要長期主義。”所謂長期主義，就是知道了周期，知道了算法結果的確定關系后，去踐行和堅持。

宗馥莉一直的夢想，是完善中國食品行業產業鏈。2007年，宗馥莉就成立了松源機械，負責專業制瓶、制蓋、模具制造及相關食品飲料設備制造。她希望通過這樣一家公司，打破國外食品企業對核心技術和設備的壟斷局面。2009年，松源機械通過自主研發，實現了PET 瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產化，改變了此前必須高價采購進口模具的受制局面。2010年，宗馥莉投資3500 萬美元引進了世界一流標簽印刷設備，成立了專業的香精香料公司，引入先進的萃取設備，重點對有中國特色的天然植物進行產品開發，比如枸杞和紅棗。

宗馥莉的成長軌跡已經內化成一套邏輯，從品牌運營到消費者共生再到行業生態，宗馥莉正在一步步踐行自己的長期主義，即使沒有以一二三這樣的條條框框來展示給外界。

以企業家的身份接受審視或欣賞

長期主義往往不是忽然而至，而是一貫有之、從點到面。2012年，宗馥莉作為發起人的“浙江馥莉慈善基金會”捐資7000 萬元，與浙江大學聯合成立浙江大學馥莉食品研究院，“為行業不為企業”培養食品領域國際化優秀人才。

回過頭看，宗馥莉身上有很多其父的影子，影響著她做企業之外的方方面面。宗慶后堅持20 多年產業扶貧，在中西部、貧困地區的17 個省市，投資85 億元。宗馥莉作為企業家，熱心公益，也走過了10 余年的慈善之路，累計捐款近億元。此外，馥莉慈善基金會還開展“衣食益行”項目，在貧困山區捐贈衣物的同時，進行膳食營養調研與科普。2020年疫情期間，馥莉慈善基金會積極行動，捐贈500 萬元設立專項基金，用于海外采購防護服，幫助緩解一線抗疫人員防護服短缺問題。

如果今天再僅僅以二代身份去解讀宗馥莉，可能會有些單薄。宗馥莉曾在最近的采訪中談到自己的二代標簽：“我熱愛做企業和企業家，進行創新的極限挑戰，這種熱愛八分來自天生……我爸給了我一個很高的起點，我就不能浪費掉。”

將娃哈哈打造成百年老店一直是宗慶后的目標，開啟創新者模式的宗馥莉是這條道路上的同行人，并且兩個人的某些觀點高度相似：做企業不是為了把財富一代代傳下去。“商業的本質還是為社會做貢獻，為普羅大眾和員工謀幸福。其實企業做到很大很大，就不跟我們有關系了，我們的財富到一個點就結束了。”宗馥莉這么認為。

“經營之圣”稻盛和夫也曾以實際經驗總結出一句話：利潤只是受委托臨時保管，最終需要貢獻于社會。京瓷的經營理念第一句是追求全體員工物質和精神方面幸福，后面又補充了一句：為人類社會的進步發展做出貢獻，這一句話表達了經營理念從利己擴展到了利他。

如果說企業是社會的公器，那企業掌舵者的個人經歷、經營理念、格局都不再是一家之事，宗馥莉樂于打開自己，迎接這樣的審視或者欣賞。