淺談燃氣施工企業項目部人員編制核算與管理

康海華 王敏 李姝樺

摘要：項目部是燃氣施工企業的主要業務單元，項目部通過組織各類燃氣工程施工為企業創造價值。人員配置是項目部價值創造的基礎，人員配置的匹配性是關鍵。本文通過探索燃氣施工企業項目部人員編制與項目部工程量、管理深度之間的關系，建立與工程量關聯的人員編制核算方式，打破主觀性、行政性的人員控制方式，量增人增、量減人減、動態匹配，既靈活匹配業務發展又有效控制人工成本。實現燃氣施工企業項目部人員編制的科學管理。

關鍵詞：城市燃氣;燃氣工程;項目部;人員編制;人員配置

1 引言

目前國內燃氣施工企業主要分為三類：第一類是脫胎于城市燃氣公司，現已獨立且業務覆蓋全國的大型燃氣施工企業;第二類是仍從屬于城市燃氣公司，作為分子公司運營、業務局限于本地的地方性燃氣施工企業;第三類是油氣相關工程企業或其他工程企業延伸從事燃氣施工業務。本文主要針對第一類、第二類做分析和闡述。

在燃氣施工企業的經營過程中，編制管理往往成為矛盾點，企業一方面苦于難以建立一套行之有效的編制管理方式，導致難以把握項目部所提需求的真實性和與業務實際的匹配性;另一方面需要同時面對上級單位的管控，也難以做到充足的人員儲備。

而燃氣工程同時具有燃氣行業和工程行業特點，施工管理屬于傳統勞動密集型，項目的有效進行最重要的資源是人力資源，需要根據項目的目標、進度、環境等變化，合理配置項目部人員[1]。但作為企業經營，企業無法承受無限制、不科學地人員投入[2]。因此作為燃氣施工企業，結合燃氣工程特點，探索建立匹配的人員編制核算方式至關重要。

2 項目部編制管理常見問題

無論是脫胎于城市燃氣公司還是從屬于城市燃氣公司，可以看出燃氣工程業務主要是燃氣主營業務的配套;正是因為燃氣工程企業行政管理上的隸屬性，導致在項目部人員編制的管理上具有一定的從屬性和局限性，具體有以下問題表現：

2.1 缺乏科學的編制管理方式

城市燃氣企業及燃氣施工企業原多為地方事業單位改制而來，在編制管理上偏于行政化。項目部編制管理也沿襲了主觀性、行政性方式，缺乏科學的編制核算方式，往往是工程量增了就提出來增人，增多少也以主觀為主。與工程量之間的量化模型未能建立。

2.2 承擔人員安置功能

作為配套業務，尤其是在從屬于燃氣公司階段，往往作為人員安置的集中點，導致在該階段的燃氣施工企業冗員嚴重，包括實質性冗員和結構性冗員。給燃氣施工企業的高質量發展帶來障礙，主要表現在人員負擔重、專業人員不足、人員結構不合理等。

2.3 受上級單位管控影響大，缺乏燃氣工程特點

第一類燃氣施工企業主要受大型燃氣集團公司管理，往往作為燃氣集團公司的工程板塊存在;第二類燃氣施工企業則從屬于當地燃氣公司，作為分子公司接受管理。因此，燃氣工程企業的人員編制管理往往具有典型的燃氣公司特點，而缺乏工程公司特點;導致燃氣施工企業在運營過程中人員編制管理與業務實際矛盾明顯。

3 項目部編制管理難點

燃氣工程所同時具有的燃氣行業特性與工程行業特性，導致在燃氣工程企業的管理過程中具有獨特性，從市場開發到過程管理到結果輸出均有別于其他行業和企業，而這些獨特性均對項目部編制管理帶來了極大困難與挑戰：

3.1 項目不確定性大，可預見性低

燃氣工程作為主體工程的配套，工程量的大小受主體行業影響大，如房地產市場的繁榮程度決定了燃氣工程市場大小;因此在市場獲取環節具有較大不確定性，人員配置的靈活增減難以及時匹配。

同時燃氣施工作為城市公用工程，民生服務性質顯著，經常存在緊急性、政治性工程，如北方煤改氣工程、冬季供暖保供工程、搶險改造工程等。且該類工程較難提前預計，給人員投入管理帶來極大挑戰。

3.2 項目管理復雜度高，規模共享度低

燃氣工程小、多、雜，普遍存在交叉施工，同時開建工程多;項目部的管理幅度一般覆蓋一整個城市，多數還包括市轄縣甚至跨市管理;溝通協調主體眾多，協調投入大、難度高;管理對象為一線勞務工，數量龐大、流動性大、綜合素質不高[3]。燃氣施工的諸多特點，決定了項目部的管理復雜程度高、難度大，管理的規模共享效應小，相應的管理投入增加。

3.3 行業利潤率低，人工成本壓力大

燃氣工程處于行業鏈末端，推行EPC總承包模式占比低;主要以勞務作業、輔材供應等低附加值的業務為贏利點，人員投入大，而勞動投入的價值創造低，整體行業利潤率低。在人員編制管理過程中，需兼顧公司人工成本對利潤的影響，難以尋求管理平衡點，在業務開展過程中難免出現人員編制控制與業務需要的沖突。

3.4 信息化應用難，效率提升慢

燃氣工程的特點突出，項目均為散點式分布，作業現場為動態式，導致一方面信息化的開發難度大，另一方面信息化應用推廣難;整體行業對人工管理的依賴度高，效率的提升慢。且作為行業鏈末端，純勞動密集型，可用機器或系統替代的工序、流程少，信息化的應用也往往是在滿足規范管控的目的多，提升效率的成分少。

4 建立與量關聯的項目部編制核算方式

通過分析項目部編制管理的問題和難點，可以看出建立一套適應燃氣工程特點、與工程量匹配的人員編制核算方式是解決問題和難點的關鍵。通過分析燃氣工程行業特點及燃氣工程施工管理投入產出規律，提出“折算民用戶數”概念，統一項目部工程量核算;同時提出“實體化度”感念，衡量項目部職能的履行覆蓋與履行質量，同時考慮項目部的管理幅度，建立項目部人員編制的量化核算方式，實現人員編制的動態匹配[4]：人員編制=（年度折算民用戶工程量÷人均折算量+管理幅度調節）×項目部實體度。

4.1 民用戶折算規則

傳統衡量規模通常引用“營業額”指標，而燃氣工程對項目部規模的衡量應結合燃氣工程的特性。各類型燃氣工程、各地燃氣工程的價格均是差異的，而價格的差異不完全影響管理投入，如有兩地燃氣公司發包的民用戶價格分別為350元/戶和400元/戶，價格差異必然導致營業額的差異，但施工管理投入基本是一樣的。因此提出民用戶折算量概念，即以民用戶為基礎，其他類型工程按照與民用戶管理投入的比例關系折算為民用戶。

民用戶折算的基礎是測定民用戶的平均結算價格，再將工業用戶、商業用戶、市政管網、定向穿越、維修改造等工程的測算結果與民用戶平均結算價格對比。同時考慮各類工程勞動投入與價格之間為非線性關系，即100萬工程所需人員投入與200萬工程并非2倍關系。且各類工程價格的影響因素較多，如施工工藝、施工條件、設備材料等，均會對價格帶來直接影響，但未必對人員投入帶來等量影響;同時各類工程差異情況較多，如材質、壁厚、管徑等均對勞動投入有影響，但難以一一衡量，在做折算時考慮同一企業內標準統一情況下，弱化該類因素影響：

4.2 人均折算量

人均折算量是衡量單位人員投入在一個年度內累計可完成的民用戶數量，即一人一年的飽滿工作量。人均折算量的測算可通過分析企業內標桿項目部每人每年的工作量，同時對標桿項目部人均折算量的投入產出進行分析，驗證標桿項目部的人均折算量投入產出水平是否滿足企業對利潤率的需求，通過此方式找準平衡點。

同時考慮燃氣工程特點，人員投入并非隨工程量的增加而線性增加，因此在測算人均折算量時，應考慮工程量大小對人員投入的影響，即累計工程量越大管理的共享效應越大，人均可管理的民用戶數相應增加。因此在測定時可分段確定人均折算量：

4.3 管理幅度調節編制

管理幅度調節即在按累計折算量正常核算編制基礎上，考慮項目部存在服務多個城市燃氣公司情形，適當增加調節。調節方式可根據所在企業管理實際，按照服務建設單位的數量或距項目部本部的距離適當增加調節，如每多服務一個建設單位調增1人、距本部超過200公里調增1人等。

4.4 項目部實體度

燃氣施工企業均有要求項目部做哪些工作和做到什么程度，做哪些工作體現在項目部的職責上，做到什么程度體現為評價標準。實體度即衡量項目部職能做了哪些工作（做沒做）和做到什么程度的指標（做的好不好）。

項目部實體度=項目部職能履行覆蓋得分×職能履行質量得分。

項目部實體度在實際評價時，履行覆蓋是將項目部和分包商作為兩個主體，按照“誰實施誰得分”的原則進行賦分。如安全培訓是項目部組織實施則項目部得分、是分包商組織則分包商得分。履行質量是對項目部管理深度的衡量。

項目部職能履行覆蓋及履行質量評價，如“輔材管理”職能覆蓋得2分，履行質量得90分，則綜合得分=2×0.9=1.8分。

5 項目部編制的控制與管理

燃氣施工企業項目部每年的工程量是隨建設單位的發包量變化的，同時實體度是隨項目部自身的管理深度變化的;因此，根據項目部編制量化核算方式，項目部各年度編制應是動態變化的，每年應根據項目部工程量和實體度的變化進行核算控制。

5.1 年初編制控制規則

燃氣施工企業每年應組織各項目部編制下年度工程量預算，工程量預算是年初核算項目部編制的依據，對預算準確度的要求較高;項目部在開展工程量預算時，應進行全面詳細的市場調查，同時應通過不同渠道了解和掌握項目部所在城市房地產行業的發展態勢，以相對客觀準確的預判年度工程量空間。所在城市的房地產發展態勢決定了城市燃氣企業的市場開發量，城市燃氣企業的市場開發量決定了對燃氣施工企業的工程發包量。

通過折算規則，將各類工程預算量折算為民用戶數。同時燃氣施工企業應根據公司當年管理要求，設定各項目部下年度實體度目標。

項目部實體度目標的實現需有循序漸進的過程，人員配置的增加、職能管理的深入、職責的做實也為漸進式，因此在核算項目部年初編制時實體度引用上年度實際實體度與下年度實體度目標的均值，對應核算的編制作為年初控制項目部編制的結果。

5.2 過程編制控制規則

過程中為了降低工程量預算偏差對項目部編制的影響，可在半年時組織項目部根據上半年工程進展情況以及與建設單位溝通情況，進行工程量預算的調整，包括實體度目標的調整。新調整的工程量和實體度作為過程中項目部編制控制的依據，重新核算項目部編制。

項目部年度內運行過程中，在年初核算編制后，具體人員增減可由項目部控制，公司保留對人員質量的把控權，給項目部留出適當的靈活決策空間。同時考慮到項目部工程量的不可預見性，當出現突增工程量時，導致實際所需人員配置超出年初核算編制時，應對應突增工程量調整預算工程量，同時重新核算編制，保證既滿足公司編制控制又滿足現場實際需要。

5.3 年末編制控制規則

根據燃氣施工企業對項目部設定的考核規則，年度考核確定項目部年度完成工程量和年度實際完成實體度后，按照實際完成結果統算年度實際編制;可實現量增人增、量減人減，實體度高人增、實體度低人減的管理效果;提高編制控制與現場實際需要的匹配度。

5.4 項目部編制的應用

對項目部編制的年初、過程、年末控制，對于項目部而言是被動控制，項目部始終會認為是公司要求控制，因此無論編制核算規則科學合理性高低，必然導致公司與項目部一定程度的管理沖突與矛盾[5]。因此在燃氣施工企業主動管理、項目部被動控制的狀態下，還應尋求讓項目部主動控制的方式。

結合燃氣施工企業的行業特點，燃氣施工企業可探索將項目部編制核算結果與項目部績效總額掛鉤的應用方式，實行“增人不增資、減人不減資”政策[6]，引導項目部減員增效，增人人均收入降低、減人人均收入提高，則項目部將逐步由被動控制轉為主動控制，且項目部全員主動控制的積極性將顯著提升，從而實現與公司的管理目的一致，化解管理沖突與矛盾，有效控制整體人工成本。

6 結語

企業管理過程中的難點是將工作量與各類管理投入量化匹配、動態調整;燃氣施工企業項目部編制管理的常見問題和難點也針對性地反映了企業管理的通用難題。通過分析燃氣工程特點，引入民用戶折算量、項目部實體度概念，解決了項目部工作量統一量化衡量和項目部職能做沒做、做得好不好的量化衡量問題;通過分析標桿項目部的人年均工作量確定了人均折算標準，建立了燃氣施工企業項目部編制與工程量之間的量化核算模型，實現了項目部編制與工程量的匹配，量增人增、量減人減，實體度提高人員編制增加、實體度降低人員編制減少，燃氣施工企業和項目部可在管理過程中根據核算模型實時對編制進行動態管控，并探索將項目部編制與項目部績效總額掛鉤，提高了燃氣施工企業項目部編制管控的科學性。

參考文獻

[1] 馮媛媛.國際工程項目人力資源配置管理研究[J].城市建設理論研究：電子版， 2020（2）：17-17.

[2] 劉霞.事業單位改革要求加快推進人員編制管理改革[J].人事天地，2012（2）：26-26.

[3] 胡海勃.市政燃氣工程多項目管理應用的研究.中國石油和化工標準與質量，2019（10）：52-53.

[4] 余順坤，張歐，熊雪琴.基于0-1MOPSO的項目部制企業人員調配模型設計研究[J].中國管理科學，2014（22）：101-107.

[5] 王冰玉.企業管理行為與管理制度矛盾的實證研究[D].北京工商大學， 2010：27-34.

[6] 賀中輝.市場拉動式分配體系[J].企業管理，2016（6）：86-87.

作者簡介：康海華，（1987.10-），男，漢族，河南省鄭州市，本科，經濟師，燃氣工程企業人力資源管理。