蒙牛集團構建財務共享服務中心的效果分析

摘要：近年來由于國家政策與信息技術的推動，財務共享服務在中國進入了快速發展階段，越來越多的中國企業希望借助共享服務模式來提升財務管理水平，實現財務轉型。愛共享發布的2018年財務共享調研報告顯示，規模5000人以上的受調研企業中，64.58%已建立財務共享服務中心，并且取得了一定成效。[1]財務共享中心的本質是為了解決新時代下企業集團的迅速發展帶來的一系列問題，這是一個持續不斷的過程，在這個過程中要不斷地分析財務共享的實施效果，從中找出不足進而及時地改進。蒙牛集團在實務建設過程中采用了諸多值得借鑒的創新點，積累了豐富的經驗，對乳業行業甚至快消行業的財務共享建設都具有重要的借鑒價值。

關鍵詞：蒙牛集團;財務共享;實施效果

一、引言

2013年底，財政部印發了《企業會計信息化工作規范》，其中第三章“企業會計信息化”第三十四條明確指出，“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”[2]這一條規定鼓勵企業建立完善財務共享中心，這也使財務共享服務中心在我國的應用有了比較堅實的保障。2015年11月，蒙牛集團財務共享服務中心成功上線投入運營，成為中國乳業第一財務共享中心。

蒙牛集團財務共享中心作為中國乳業第一家，先后獲得了“2016SAP消費品行業最佳創新實踐大獎”、“CGMA全球管理會計中國大獎優秀共享服務中心”、“IBM全球最佳實踐項目”、入選《中國財務共享服務中心典型案例》、2017年度SSON“杰出轉型獎”。在實務建設過程中采用了諸多值得借鑒的創新點，積累了豐富的經驗，對乳業行業甚至快消行業的FSSC建設都具有重要的借鑒價值。

2009年開始，蒙牛集團便進行了一系列的變革，提出“智能乳企”理念。通過數字化系統及大數據的應用，建立了全產業鏈管理和全追溯體系，實現企業管理的“數字化”。其中，財務共享中心的建立是財務變革的關鍵一環，其將銷售和財務數據貫通化、可視化，為企業提供更精確、及時和方便的移動數據分析平臺。蒙牛在實踐過程中結合企業自身情況不斷進行創新，積累了豐富的經驗供國內其他企業借鑒。

二、蒙牛集團財務共享服務中心運行現狀

（一）蒙牛集團基本概況

蒙牛集團是國內乳制品行業龍頭企業，占據了行業主要市場份額。2014年3月，蒙牛集團在香港上市。截至2018年底，蒙牛集團在全國建立了38個生產基地，新西蘭海外1個基地，集團乳制品的年生產能力達951萬噸。作為中國領先的乳制品生產商之一，蒙牛集團為市場提供多元化的產品，包括液態奶、冰淇淋、奶粉及其他乳制品。2019年，蒙牛集團實現營業收入達790億元，同比增長14.6%;歸屬于上市公司股東凈利潤達41億元，同比增長34.9%;每股盈利1.049元，同比增長34.7%，呈現出良好的發展態勢。2019年，蒙牛低溫產品的銷售逆市保持高單位數增長，連續第15年穩居行業第一。

（二）蒙牛集團財務共享中心的建設歷程

蒙牛集團財務共享中心建設歷程涵蓋四個階段：立項準備階段（2009—2012）、試點先行階段（2013—2015）、全面推廣階段（2016）、運營提升階段（2017—至今）。

立項準備階段（2009—2012）：蒙牛集團早在2009年就提出了財務共享中心的建設構想，2012年提出具體建設思路。這一階段主要為財務共享中心的運行打下基礎，從戰略定位、信息系統建設、業務流程梳理等方面完成了大量的標準化、規范化的基礎建設工作。

試點先行階段（2013—2015）：2013年12月以北京事業部的費用核銷業務為切入點。2014年組建了專項小組負責項目實施，針對13個試點法人單位進行實地調研，詳細考察并梳理其業務流程。通過向國內財務共享中心先驅單位的調研學習、內部磋商、商務洽談等方式，最終確定采用“CE+OpenText+SSF”應用平臺，并選定國際商業機器公司IBM為合作商[3]。2015年11月1日，蒙牛集團財務共享中心成功上線運營。

全面推廣階段（2016）：2016年2月啟動財務共享中心二期項目，進入全面推廣階段。將試點單位的成功經驗運用到其他法人單位的遷移工作中，到2016年年底，圓滿完成了全部59家法人單位的共享遷移。

運營提升階段（2017—至今）：2017年建立了公司內部大客戶服務機制，與內部客戶簽訂服務水平協議，促進財務共享中心的市場化，實現從成本中心到利潤中心的轉型，強化客戶服務文化。

（三）財務共享中心的組織結構及職能劃分

蒙牛對集團的業務單元進行了梳理，繼而設立了總賬報表、費用報銷、采購應付、銷售應收、原奶資產五個業務循環部門，及服務支持、綜合支持兩個后臺職能部門[5]。

（1）銷售應收部，負責銷售業務的核算及相應賬款的結算。

（2）采購應付部，負責預付款、應付款核算、除原奶外的內部調撥采購物資核算、發票校驗、對賬和應付賬齡分析、本組業務關賬及報表編制。

（3）原奶資產部，一方面，負責固定資產、無形資產等資產類科目的核算，單據審核、審批及其他日常賬務處理。另一方面，負責原奶采購相關賬務處理，包括奶款結算、往來核算等。

（4）費用報銷部，負責費用管控，具體包括員工個人借款及備用金核算、員工信用管理、費用報銷的處理及費用預算監控、優化成本費用控制管理制度、及時完成本組業務關賬和報表編制。

（5）總賬報表部，負責一般總賬核算、費用計提、暫估及分攤及處理通過發票檢驗生成的費用。

（6）綜合支持部，負責服務質量管控、系統運營與維護、主數據維護、業務流程優化等工作。

（7）服務支持部，負責檔案管理、人員培訓、客戶服務及本部門績效管理工作。

三、蒙牛集團構建財務共享中心的效果分析

（一）提高財務運作效率

1、資產平均管理成本下降

通過分析建立財務共享中心前后八年的數據可以得出蒙牛集團的管理費用增速放緩，2015年甚至出現負增長。管理費用與總資產之間的比值總體逐年下降，特別是2012年著手建設財務共享中心以來，呈現明顯下降趨勢。

2、業務處理效率提升

截止2017年12月，蒙牛集團在客戶關系方面，客戶滿意度方由2015年年末上線初期的44.1%提升至2016年年末的74.4%，2017年末進一步提升至86.1%，累計提升42個百分點;4000多戶的客戶促銷費用的兌現期限整體縮短5天，解決了客戶資金占用的問題，加快了整個價值鏈的資金流通。在單據審批方面，從單據進入財務共享中心派工池到單據處理完畢的時效由建立初期26個小時降至11.8個小時，效率提升大概54.6%。財務核算方面，總體效能提升25%，其中付款效率提升最為明顯，因系統形成自動傳遞對接、付款提示，相比共享之前提升了70%。此外，財務人員用于分析決策的時間從20%提升至49%，更多地投入到企業高附加值作業中。

（二）提升集團數據質量

1、準確性

財務共享中心建立后通過全業務模塊集成的信息系統應用及標準化流程的梳理，加大企業會計核算及業務處理的自動化程度[4]。一方面，統一集團數據處理口徑，消除數據的不一致性;另一方面，避免人為因素導致的失真，大幅提高數據的準確程度。以改單率為例，從建立初期的13.8%降低至3.6%。

2、及時性

財務共享服務模式下，通過壓縮組織層級，解決了組織繁冗帶來的信息傳遞不及時問題。此外，南北數據中心及全業務模塊的信息系統的建設，實現了業務數據與財務數據的無縫對接，財務共享中心成為集團的“數據中心”，集成了企業的業務、財務數據，反映企業的最新財務及經營狀況。

3、真實性

目前通過全自動化、信息化、智能化的數字建設，蒙牛財務共享中心生成付款單自動化程度達到97%，生成會計憑證自動化程度達99%，配置現金流自動化程度達99%，并實現一鍵追溯的數字化質量管控等。通過高度自動化數據流轉，保證數據采集的真實性，減少人為干預及數據造假，使數據客觀真實地反應企業的經營狀況[5]。

4、完整性

蒙牛集團財務共享中心的財務數據具有以下特點：集成了從采購、生產與庫存、供應商到客戶的全價值鏈的數據;隨著企業規模的擴大、市場多樣化、產品復雜程度提高，收集的數據來源于各國各地區。從數據覆蓋面角度衡量，從財務數據擴大到了全價值鏈的數據;從時間軸角度衡量，從建設初期的散點收集變成24小時實時數據采集，進一步擴大數據采集范圍。

（三）推動財務體系變革

1、驅動財務人員向管理會計人才轉變

通過財務管理與組織的變革，將集團核算業務放到財務共享中心統一標準化處理，實現最大限度的系統自動化操作，壓縮財務人員的基礎核算工作量，使財務人員有更多的精力進行財務分析。公司財務各職能時間占比發生了巨大變化，用于決策支持的時間從20%提升至49%，用于交易處理的時間從41%壓縮至15%，釋放的財務人力資源獲得更多時間進行管理會計的研究，這就驅動著財務人員從基礎的核算型人員向以財務分析為工作重點的管理會計人才轉變。

2、促進業務財務一體化

傳統業務與財務系統相互分離的財務管理模式，形成諸多“數據孤島”。財務人員無法直接獲取數據，滯后的財務管控往往不能滿足業務發展的需要。而財務共享作業模式下，通過一體化系統的支撐，將數據延伸到業務前端，由事后管控變成事前管控，打破業務、財務“各自為政”的局面，強有力地推動業務財務數據的深度融合。同時，財務人員深入到業務當中，做更懂業務的財務，有效促進業財融合。

四、總結

隨著信息技術的發展及業務財務一體化觀念的深入人心，財務共享中心作為業財融合的第一步，已成為大型企業集團發展的必然趨勢。企業只有積極主動接納學習新型財務管理觀念，向數字化、信息化、智能化發展，結合自身發展需求走出一條具有自身特色的財務管理之路，才能夠擺脫組織結構繁冗、財務管理效率低下等的問題。本文圍繞建設背景、組織架構及職能劃分等方面對蒙牛集團財務共享中心的構建進行了詳細分析與描述，并對其取得的成效進行了重點分析，蒙牛在實踐過程中結合企業自身情況不斷進行創新，積累了豐富的經驗，為國內其他企業提供了借鑒意義。

參考文獻：

[1] FSSC 共享服務中心，愛共享.2018 年財務共享調研報告[R].2018.

[2]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

[3]易蕾. 蒙牛乳業構建財務共享服務中心的效果及關鍵影響因素分析[D].江西財經大學，2019.

[4]贠慶峰. 全業務循環財務共享服務中心建設研究[D].蘭州財經大學，2019.

[5]何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究.2013（10）：59～66+97.

作者簡介：

劉璐（1995.2—），女，漢族，籍貫：甘肅白銀人，蘭州財經大學會計學院，18級在讀研究生，碩士學位，專業：會計，研究方向：企業理財與稅務籌劃。

蘭州財經大學劉 璐