集團企業財務共享模式變革的新思考

摘要：財務共享服務中心，這種財務模式是一種新型模式，是一種大膽創新。通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題。這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。

關鍵詞：集團 企業 財務 共享

一、集團企業財務變革歷程

第一階段：分散式財務管理模式，在相同的地方做相同的事。

企業發展初期，集團企業一般采用傳統分散式、網狀的財務管理模式，集團企業總部財務人員相對較少，主要負責集團本級業務及對下指導監督，下級企業按需實現其財務管理職能且財務人員較多。隨著企業發展，往往表現出組織效率低下，成本高昂，無法在不同的業務單元實現負載平衡、集團對下監控能力差等問題，呈現出運轉低效，資源浪費的“大企業病”，嚴重影響企業的核心競爭力。

第二階段：集中式財務管理模式，在同一個地方以相同的標準做事。

企業發展時期，復雜的內、外部環境要求企業構建越來越完備的財務管理體系，對財務管理模式提出了更高的要求。集團企業總部財務職能隨之發生變化且人員逐漸龐大，對企業可獲得的各種資源按不同的類型歸集，再將這些資源通過簡單的集中至某個部門集中管理，提高企業資源利用率。下級企業財務人員隨著財務管理職能調整而減少，但人員未發生較大改變。然而簡單的集中并沒有改變業務的流程，沒有從根本上解決“大企業病”，各部門依然保持著低附加值，管理層對其也沒有盈利性要求。

第三階段：財務共享服務模式，在同一個地方以統一標準專業分工。

企業快速發展階段，僅僅簡單合并重復性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業務流程，才能專業、高效、透明地提供服務，才能滿足戰略和組織的需要，財務共享服務的管理模式應運而生。它是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。實現服務集團整體、提升企業財務管控能力，支持戰略發展。

第四階段：共享服務外包模式，以充分標準化的業務外包。

這種模式是在共享服務中心運行成熟、服務經驗豐富的前提下發展的模式，共享服務中心可以從集團獨立出來成為一個經營主體，成為一項獨立的業務并向外部公司提供共享服務中心外包服務，為企業創造更高的利潤和價值。

二、未來財務職能劃分變革格局

在共享服務的模式下，財務轉型從復雜概念逐漸落實為清晰的路徑，最終實現一個完整的、四位一體的財務管理模式，即：戰略財務、業務財務、共享服務、專家團隊。

戰略財務：公司層面控制和管理，對應財務職能中的指導層。相當于財務的大腦，在專業著深入的研究，參與戰略的制定和推進，將業務財務和共享服務提供的信息轉化為對公司經營決策有價值的經營信息分析，支持戰略決策的落地。

業務財務：業務前端和支持，對應財務職能中的控制層。分布在各分子公司機構中，嘗試參與價值鏈各個環節，成為經營決策團隊的重要成員，提供人全價值鏈業務的財務管理，融入業務，促進公司價值最大化。

共享服務：財務共享處理和分析，對應財務職能中的執行層。以統一的流程、政策、信息系統，集中進行交易處理，涵蓋核算、報表、資金、稅務和審計等。

專家團隊：是虛擬組織，由戰略財務、業務財務和共享服務中的專家組成，采用項目化運作的方式，集中精力研究和突破財經管理重大專項問題，對實踐工作提供專業的指導意見。

3.財務共享服務不等于財務集中

隨著全球經濟一體化和企業競爭加劇，對財務管理要求日益提高，財務管理模式由傳統的分散式發展為簡單的集中式，提升后轉變為共享服務式，為集團發展戰略提供更加強大的支撐。

傳統的分散式模式在企業發展初期發揮了重要作用，但隨著企業不斷發展，規模擴大化，業務復雜化，這種模式不能滿足企業發展需要。解決的方法是集中化，雖然集中式和共享服務式都是將分散的資源和業務集中到一起處理，但是兩者將資源和業務集中的方式、過程和目的是截然不同的。集中化側重是于資源的集中管理、控制和成本降低，只是財務人員物理位置的變化，流程、組織、制度未發生改變。而財務共享服務更注重了在人員組織、流程和技術方面尋求整合突破，在流程、組織、制度和人員方面進行專業化分工、標準化梳理、流程化再造和信息系統的重新規劃與設計。將企業分散式的重復性業務活動整合到共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務活動，增強企業競爭力，目的是提高效率，降低成本，提高顧客滿意度。

4.財務共享服務不等于減員

實施財務共享服務，不僅會引起財務組織結構的變革，同時財務職能將在各級財務組織之間進行重新分配，促進財務人員的轉型，而不是直接減員、裁員。集團總部財務、財務共享服務中心與成員單位財務的職能界面變得更加清晰，他們之間并不是孤立地履行自己的職能，而是在履行其財務職能時互相協同配合作業，但有不同的側重點。

集團總部財務站在集團指導層的角度轉變成戰略財務，明確目標、制定方案及政策等。

財務共享服務中心是執行層，執行集團總部財務制定的會計政策等提供服務，將財務信息反饋給集團財務及成員單位。

成員單位財務配合集團財務的管理政策，推進管理目標的實現，協助業務部門進行業績促進，并配合共享服務中心的核算要求。

實現財務共享服務后，企業的財務管理職能才能充分發揮。原來深陷入日常單據處理的財務管理者將從繁瑣的會計核算中剝離出來，信息化管理促使他們去了解業務，深入業務，服務業務，成為業務財務，做業務和財務的“雙面間諜”。同時，財務管理人員基于企業集團內部財務信息的大數據，可以為企業內部的經營決策提供指導，納稅籌劃、研究適用于公司整體的商業模式等。此外，財務共享服務中心也促使企業財務人員必須不斷提高專業能力和業務能力，在企業內部各部門之間進行知識分享，提高溝通合作能力和拓展管理決策能力，以更好地為企業創造價值。

三、結束語

總之，集團企業通過財務共享得以實現管理流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式，給企業帶來巨大的變革，對于提高企業核心競爭力，實現集團變革轉型就顯得尤為重要。

參考文獻：

1、張娟，集團企業財務共享服務中心建設[J];大眾投資指南;2019年18期

2、梁鍵鋒，集團企業財務共享服務中心的建設與實踐意義分析[J];財經界（學術版）;2019年08期

北大荒農墾集團有限公司王艷萍