關于建筑企業員工激勵方式的探討

楊化青

摘要：21世紀的企業競爭就是人才的競爭，人才已經從企業各要素中脫穎而出，成為影響企業發展最重要的因素。隨著企業競爭的加劇，如何很好的激勵員工，留住管理人才、骨干人才成為企業經營的重中之重。建筑企業由于不能流水線生產，所以有經驗的管理人才、技術骨干就顯得尤為重要。文章結合工作實踐，分析了目前員工激勵方式中存在的問題，并結合建筑企業的特點，分析了員工激勵的獨特性，最后嘗試就建筑企業的員工激勵給出自己的解決方案。

關鍵詞：建筑企業;員工激勵;股權激勵;項目跟投

一、現有員工激勵方式存在的不足

（一）激勵效果持續時間短

現實中大部分企業都會通過發放年終獎的方式進行員工獎勵，年終獎是對員工一年表現的集中獎勵。如果是一年發放一次年終獎，那么激勵的及時性就會很差，更多的成為臨近年終時間段的獎勵。而且激勵效果的持續性很差，很多時候在年終獎剛發放的幾個月會有激勵效果，但隨著時間的流逝，激勵效果也會逐漸降低。

（二）激勵與被激勵的行為無法建立強關聯

部分企業為了改善年終獎激勵效果持續期短的問題，會把年終獎拆分成季度獎甚至月度獎，這種做法會改善持續期短的問題，但激勵的目的應該是告訴所有員工具體怎樣做才是最符合公司價值觀的，并寄希望于所有的員工都能像被激勵的員工學習。基于這樣的目的，被激勵的行為越具體則效果越好。

（三）一般的股權激勵會分散企業控制權，影響企業的發展

有些企業為了建立長期激勵機制，會推出股權激勵，將企業的部分股權分配給高管及骨干員工。這種情況下就會有很多人成為公司股東，在企業進行部分工商變更登記、資本運作事項或者融資事項時，經常需要所有股東簽字同意，這時候讓所有股東簽字，就變得比較困難，從而降低工作效率。甚至當員工與公司出現利益沖突時，相關事項因為無法得到所有股東的簽字，將不得不擱淺。將公司股份直接分給員工，這種激勵方式與員工的流動性無法匹配，一是離職員工無法保證將股份收回;二是留給未來入職員工的股份會越來越少，不利于企業的長遠發展。

二、建筑企業與員工激勵相關的特點分析

（一）單個項目對公司經營成果影響巨大

建筑企業與工業企業最大的區別在于無法進行流水線作業，單個項目的成敗對企業影響巨大。這樣就必須以單個項目作為核算和管理的對象，只有通過精細化管理保證每個項目的收益最大化，才能最終實現公司收益最大化。相應的建筑企業的員工激勵，特別是項目一線員工的激勵就必須與每個項目的經營成果相關聯。

（二）項目差異大、成本彈性高

每個項目都是不一樣的，而且往往差異巨大，相同的項目由不同的公司、不同的項目部甚至不同的班組施工，都會產生不同的結果。由于建筑項目的非標性，項目成本如同一個黑盒子，理論上再多的人工、機械、材料都能裝進項目成本中。這些特點都決定了建筑企業對有經驗管理層和員工的依賴性都高于工業企業，這就對留住高級管理人員和骨干員工提出了更高的要求。

三、適合建筑企業的員工激勵方式

建筑企業要進行員工激勵就必須與單個項目建立聯系，以解決短期和基層員工的激勵問題。同時還需要在公司層面建立股權激勵，以解決長期和管理層的激勵問題。

（一）萬科事業合伙人制度介紹

萬科在推出事業合伙人計劃時，最大的問題是股權高度分散、經營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業經理人可以共創共享但無法共擔等。推出事業合伙人計劃旨在鞏固經營層的控制權，使經營層填補實際意義上控制缺位，同時更好的管理市值，防止惡意收購。進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系，為股東創造更大的價值。2014年3月初，萬科提出“事業合伙人”，并在接下來的3個月內先后建立了“公司持股計劃”和“項目跟投制度”。“持股計劃”是通過將萬科事業合伙人在經濟利潤獎金賬戶的全部權益，統一委托給盈安合伙進行資金管理，并使用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。2014年5月28日，深圳盈安財務顧問企業（盈安合伙）首次購入萬科A的股票;2015年1月，在萬科股權之爭前，盈安合伙最后一次增持萬科。萬科區別于普通企業的管理層股權激勵的地方在于以下幾點。

1. 時間點不同

普通企業都是在企業上市前推出股權激勵計劃，而萬科是在成功上市很多年之后推出的此次股權激勵計劃。

2. 激勵人數不同

普通企業的股權激勵對象一般是幾個人，最多是幾十人。而萬科的股權激勵對象有1320名。

3. 資金來源不同

普通企業股權激勵對象購買公司股權的一般是自籌資金，還有部分是控股股東免費贈送。萬科則是把被激勵對象的年終獎扣留之后，成立有限合伙企業，并通過外部融資的方式，加杠桿后購買萬科股份。

4. 采用立體的激勵方式

萬科的員工激勵包含“持股計劃”以及“項目跟投制度”兩個重要方面，是一個立體的員工激勵方案。

（二）適用于建筑業的股權激勵計劃

普通企業在籌劃股權激勵方式時，可在萬科“持股計劃”的基礎上做出一些修正。

1. 通過有限合伙企業持有公司股票

通過有限合伙企業持股的，企業的實際控制人可以做普通合伙人，執行合伙企業事務，而被激勵對象做有限合伙人。這樣的安排可以不分散實際控制人的控制權，還可以降低被激勵對象需要承擔的風險，更有利于股權激勵的推行。在企業進行工商變更、資本運作、銀行融資等事項時，僅需要有限合伙企業加蓋公章并由普通合伙人簽字即可，提高了相關事項推進的效率。

2. 激勵制度安排要有側重

企業推出股權激勵的目的在于留住高級管理人員以及骨干員工，所以在制度設計，特別是有限合伙企業份額分配時，要對高級管理人員以及骨干員工有所側重。通常來說級別越高，則可以持有的份額越多，崗位越重要可持有的份額越多，這樣才能最大限度的發揮激勵的作用。

3. 有限合伙人資格應該與員工在公司擔任的職務和崗位相關聯

合伙協議就合伙人資格應確定的根本原則是只有公司的員工才能成為合伙人，無論因任何原因離職的，均應該退出合伙企業，并收回合伙份額。同時只要達到一定的級別或者從事特定的崗位，則自動獲得合伙人資格，就有權利選擇是否獲得合伙企業的份額。

4. 退出機制要明確

員工加入有限合伙企業最重要的獲利方式是現金分紅以及所持份額對應的凈資產的增加。所以推出員工持股計劃之后，公司應制定明確的分紅計劃及原則并遵照執行。合伙協議同時應該約定，有限合伙人退出時，所持的份額如何處理。通常可以約定由普通合伙人按照所持凈資產賬面價值進行收購，或按照原始投入金額的一定比例支付股息。一個明確的退出機制，可以打消員工投資入股的顧慮。

5. 保證財務報表的及時、準確、完整

引入員工作為股東后，公司實際控制人就與有限合伙人產生了利益沖突，這種利益沖突很多是因為信任不夠產生的。為了避免這一狀況的發生，應加強財務核算，及時、準確的完成定期財務報表，并按時向被激勵對象公開，還可以將賬簿、憑證向有限合伙人開放。在選擇審計機構時，讓有限合伙人擁有更大的決定權利。

（三）項目跟投制

項目跟投制，即將項目需要投入資金的一定比例拿出來，向員工進行招募。員工跟投后，萬科的做法是在土地貸款放出后、現金流量回正、預售款回籠等節點分期退還本金，然后待項目結束后根據項目利潤按投入資金的比例進行分配。此做法的好處是可以把一線員工納入到公司的激勵體系中，項目結束后就進行分配，可以及時對表現優異的員工進行獎勵，彌補了股權激勵制度短期激勵效果欠佳的缺點。

建筑企業和房地產企業都屬于基于項目運營的行業，所以項目跟投制也同樣適用于建筑企業。但建筑企業運營一個項目所需要的資金一般來說比房地產企業少很多。所以在推出項目跟投制度的時候，應該在萬科“項目跟投制”的基礎上也要做一些修正。

1. 全員參與，側重一線

一個項目的順利完成，需要公司各部門的配合，所以項目跟投制原則上應該允許公司所有員工都可以參與。同時為了保證將某些重要崗位人員的利益與項目運營結果掛鉤，應該要求這些崗位的人員必須跟投，且設定跟投下限。比如公司管理層、項目部的管理人員（項目經理、施工員、資料員、安全員、材料員等）。從整體上把跟投人員劃分成三個組：公司管理層組、項目部管理人員組和公司其他員工組。先將跟投額度在三個組中進行分配，再將分配到每個組的額度在本組成員中進行分配。公司管理層組、項目部管理層組跟投份額應設置下限和上限，其他員工組應只設置上限。這樣就可以將職責與收益關聯起來，切實起到激勵作用。促進項目順利完成，保證達成預想的利潤。

2. 公開透明，及時結算

項目跟投制推出后，大量員工成為項目的實際出資人，項目的運營的成果直接影響他們每個人的收入，就會對項目的運營情況更為關心，也會對項目信息的公開透明提出更高的要求。反過來將項目信息盡可能的做到公開透明，可以實現全員監督，減少或避免浪費、貪污等損害項目收益情況的發生，這對公司和實際控制人來說也是利大于弊的。項目跟投制從本質上來說是一項短期激勵措施，所以必須及時結算才能實現短期激勵的效果。具體來說，在項目經營現金流量為正的時候，且項目沒有虧損的情況下，應及時將跟投本金予以退還。待項目全部完工，工程款全部收回，再根據利潤情況進行分配收益。

3. 設定門檻利潤及超額利潤

在設定利潤分配方案時，應設定門檻利潤以及超額利潤。門檻利潤應等于或略低于正常利潤，只有項目利潤超過門檻利潤時才進行分配，以保證公司的正常收益不受損。同時應設定超額利潤，如果項目獲得超額利潤，超過部分跟投員工可按照跟投份額的120%分享利潤，以達到激勵員工的目的，促使公司上下同心。

總之，實踐證明光憑高薪已經很難達到長期留住人才的目的，應該從人性的角度出發，從收入、歸屬感、成就感等方面對員工進行多方位激勵。才能形成與員工共創、共享、共擔的大環境，通過不斷做大蛋糕的方式，實現企業、股東、員工的共贏。

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（作者單位：浙江騰圣環境工程有限公司）