運動隊文化更適用于創業公司

在我看來，企業文化是重中之重，它的重要性不亞于創業者本身，既大于商業模式，大于某一產品或服務，某種程度上也大于團隊。可以說，讓許多創業者最欣慰的可能不是流行一時的產品，可能不是他們帶領的團隊，而是與創業伙伴們一起營造出來的企業文化。流程可以完善、產品可以迭代，這些都可以不斷改進，唯有企業文化必須在創業一開始時就建立起來，不能出問題，也無法推倒重來。

多年實踐經歷告訴我，好的創業企業文化，不應該是“你好我好大家好”，也不應該是時刻提心吊膽、視身邊人為對手，更不應該推崇靠少數幾個人包打天下。能夠持續瘋狂地創造價值的企業，應該從所處的階段、所在的行業、所服務的客戶、所構建的產品、所搭建的團隊中，提煉出相得益彰的文化。

在高瓴的創業過程中，我們先是提出學院派理念，其實質是持續追求真理的熱忱、磨煉方法論的堅持以及務實解決問題的穩健。后來，隨著組織規模的擴大，我們又提出運動隊文化，其實質是團結和追求卓越。一旦擁有了好的文化，就能夠建立文化打造組織、組織激勵斗志、斗志促進生意的良性循環，這是不斷進化的起點。

相對于學院派風格，我覺得運動隊文化可能適用于更多的創業公司。許多人說，最好的團建就是帶領團隊打勝仗。而且，運動隊文化本身就是企業家精神的延伸。擁有運動隊文化的公司具有以下四種特質：

第一，有運動員的運動精神和拼搏態度，敢拼想贏不怕輸。運動本身就是競爭，追求更快、更高、更強；同時，要有面對失敗的勇氣，能贏，也不怕輸，打仗就要打到流盡最后一滴血；失敗后能夠總結經驗教訓，自信開放，敢于向競爭對手學習，不斷提高自己；專注于比賽本身，千萬不要傷害對手。

第二，有運動隊的協作精神，有同理心，相信團隊是取勝的基石。在卓越的組織中，合作不是“1+1=2”，而是每個人能夠理解同事們思考問題的角度、產生決策的根據以及采取行動的原因，以整體價值最大化的思維去判斷自己該做些什么，然后根據需要承擔更多或者放棄更多，能夠及時補位。當你的合作伙伴因某種原因只能承擔30%時，你可以承擔70%，當他退縮30%時，你能夠承擔130%。這就像在一場足球賽中，在前鋒最終射門得分前，有許多次看似無效的穿插跑位，但整個足球隊的最終目標是一致的。長期循環下去，凡是付出更多的人，收獲也會更多，這是一個動態增長的過程。

第三，可以做陪練，又不甘于一直做陪練。一家企業就像一支籃球隊，場上的球員“拼命發揮”，幫助整個團隊贏球；場下的板凳隊員既做好充足的準備隨時可以上場，又能夠為場上的球員鼓掌加油。

第四，用成績說話。不允許任何人有特權，不要認為在公司工作年限長，就可以自然而然地享受公司收益，每個人獲得的回報全憑對組織做出的貢獻和價值。即使是新人，只要有信念，努力工作，做大家認可的事情，就會得到褒獎。

無論是學院派風格還是運動隊文化，一種好的創業企業文化，不僅僅強調員工個體和團隊的積極向上，關鍵還在于建立一套透明的規則，提倡基于同樣的價值觀、同一套話語體系的坦誠溝通和交流，建立最直接、最高效的反饋機制，保持信息通暢。“有話直說”，不要因為委婉的表達而浪費大家的時間。委婉的害處是你以為我懂了，我也以為你懂了，但實際雙方沒有真正理解對方表達的要點。每個人都可以用自己擅長的方式來表達，效果會更好。最讓人擔心的是由于語言體系或者表達方式的差異，同事之間產生誤解甚至積怨，或者是表達時像說寓言故事一樣，讓大家去猜去想。透明的溝通文化和高效的反饋機制，是節省大家時間、提高效率的最佳選擇。

推薦語 不斷成長和演進

推薦人：巴曙松

北京大學匯豐金融研究院執行院長

任何有價值的金融活動，都可以理解為通過優化金融資源的配置來創造價值的過程。這個優化的過程，往往并不會一蹴而就，而是需要根據外部環境和內部條件的變化而不斷地進行動態調整。

就投資領域而言，這個優化過程對外來說，包括深入理解真實的生產生活場景，不僅僅滿足于發現價值，還需要積極通過提供解決方案來創造價值，這就是張磊在書中所說的成長為“良善資本”的過程；對內來說，這也是一個構建自己的知識體系和邏輯框架，不斷進行自我挑戰、自我反思的過程。

無論是對外還是對內，這都是一個不斷成長和演進的過程。如果出色的投資業績是一棵大樹，那么，這個不斷成長的過程才是真正支持其成為大樹的豐富而龐大的根系。

張磊在這本書中，系統梳理了自己在尋求價值投資過程中的成長歷程，從中我們可以看到他在不同環境下的成長軌跡與不斷探索的根系。

這是一份饒有趣味并頗有價值的閱讀體驗。