疫情背景下銀行業人才評價體系探索

孫麗麗

摘 要：與機關單位一樣，銀行金融機構尤其是農信社人才評價體系均有待完善，尤其是行社中層干部能上能下問題更是銀行業人才評價體系中的長期以來難以有效化解的痛點之一。隨著銀行業同業競爭的白熱化、數字化金融轉型的大勢下，特別是“新冠疫情”黑天鵝事件下，金融變革“一日千里”，擁有一支“能干事、敢擔當、善作為”的中層干部隊伍已是行社刻不容緩的人才支撐保障。而上述人才隊伍建立的核心破題即是行社中層干部能上能下機制的落地與標準。干部能上能下范圍過于寬泛，本文僅探討是否勝任情景下的能上能下問題及解決方案。

關鍵詞：農信社;中層干部;;機制;措施

1 行社中層干部能上能下機制落地的前提條件

1.1 首先是理念的滌新

長期以來，員工及中層干部對“下”存在刻板印象，需進行正常的理念引導。在層級組織里，每個人都會晉升到自己不能勝任的層級，而且每個崗位最終也是由不能勝任之人占據。要突破上述“彼得原理”現象怪圈，關鍵核心點就是“能下”，員工及中層干部需正確認識干部能上能下的機制，如系因不能勝任崗位而“調整”職務，僅僅是該崗位不相匹配，不涉及對個人其他方面能力的否定，該中層仍可通過在“調整”崗位上勤勉履職，實現再“上”的可能性。

1.2 其次是“下”后通道

行社中層干部如因崗位不勝任原因被“下”，可以考慮兩個方向進行崗位安排，一是職能部門正職/副職級可以考慮留用原升任前崗位（理論上，原升任前崗位是一定能勝任的）;二是行社主任可以向風險經理崗位、不良資產處置崗位進行聘用轉移，這兩大崗位如有經驗豐富，有權威的人員來擔任效果較好。當然，如在現調整崗位上，表現突出，仍應給予其“上升”通道。實現群體的能上能下，也實現個人的能下能上。

1.3 再次是“上”的后備

行社中層干部能上能下機制的另一個落地條件是行社有很好的人才儲備及梯隊建設。寧波市區聯社關于營業部主任及分社主任的培育體系與模式可以為能上能下提供較好的后備人才庫的鍛煉與選拔。

2 行社中層干部能上能下的標準

傳統的行社中層干部考評基本為年終述職測評及民主測評為主，總體而言，中國“老好人”式的職場文化較難實現上述模式下的“能上能下”。結合行社實際，在行社職能部門推行KPI（關鍵績效指標）考核;在支行信用社推行OKR（目標與關鍵成果法）考核;可能會對中層干部能上能下機制的推行落地有所裨益。

2.1 支行信用社考核標準

支行信用社推行OKR考核基本已較為成熟，省內農信社總行向下屬行社基本均通過存款、貸款、不良、普惠、合規等目標與關鍵成果指標對信用社主任進行績效考評，本文此處不再展開?？傮w而言，支行信用社能上能下的基礎要好于總部，行社高層只要將“下后通道”與“上的儲備”機制建立后，便可較好的推行支行信用社中層干部能上能下。

2.2 職能部門考核標準

職能部門效能的有效發揮是行社合規健康的保障也是業務發展的助推器。職能部門績效考核的目的也是自上而下分解各項行社自身合規、發展與上級指標任務的有效達成。鑒此，行社應建立一套“讓所有人承擔自己應有的責任”的考核體系及問責終身制，從而避免“不作為”與短期行為。

表1：以KPI為主的行社職能部門績效考核指標設置（部分）

上述指標設置的主要意義如下：

其一，引入全行績效或條線績效（如貸款條線）促進總部與基層社發展目標一致，協同助力行社總發展計劃的實現;各部門所占權重不一，是根據關聯度或職責與目標的對抗性或制衡性所設，有利于部門在考量本部門利益與職責的基礎上，主動協同或考量總行發展目標，主動進行行為糾偏。

其二，以KPI考核為主切實引導部門負責人立足本職崗位有效履職。KPI的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要和關鍵性指標，然后借助這些指標，對組織或者員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。人力資源部門可根據各部門的核心職責設置KPI考核指標，關鍵績效指標還重在可測性、可控性、關聯性，上表中的例舉僅僅是方向，尚需進一步細化。但在理論上，KPI考核下部門履職的效能將得到很好的提升。

其三，保留部分領導評價指標，有利于自上而下工作指導的有效性保障與自下而上的工作任務的執行力動機。領導評級可以根據行社情況不同以多種形式展開，如以直屬領導評價模式、高管集體評價模式等。

3 行社中層干部能上能下的執行落地

在建立能上能下機制的前提條件下，在分解能上能下機制的標準后，我們需要探討如何執行落地的問題。

一是如何啟動“能上能下”機制。啟動“能上能下”考核機制，大致可分為兩大類，一類是“洗牌式”即人力資源部在設立各個中層崗位的各項考核指標要求后，原中層崗位正/副職人員均可參與競聘競標，中層干部孰“上”可由上級提名+人力資源審核+黨委討論決定;二類是“溫和式”即人力資源部在設立各個中層崗位的各項考核指標要求后，原中層崗位人員直接簽訂聘任要求及完成考核指標的責任書，從而較為平穩地實現從述職式考評到績效考評地轉型。

二是“下”執行部門與決策程序。行社人力資源部門是無疑的各項標準制定的推動者與跟進者，如果說中層干部“上”可由上級提名+人力資源審核+黨委討論決定;那么中層干部“下”可由考核結果反饋與約談+人力資源部提交高層討論+黨委討論決定三大環節組成。通過對中層干部的績效考評來實現末位見習、末位淘汰等制度，將工作能力差、業務能力低、無法勝任現任崗位的干部調離現崗位。

三是做好調崗人員的客觀評價與職業生涯規劃。術業有專攻，中層干部因考核不勝任而調崗，人力資源部需根據該干部優點與長處為其安排適崗崗位。與此同時，應放下成見，積極開展員工心理約談，合理職業生涯規劃，如該干部在現崗位表現優異，則可再次升任正職。

最后，中層干部的能上能下機制的建立，必須有行社高層及省聯社的強力、合力推動，要以行社生存、發展的戰略高度來審視與執行這個課題。

參考文獻：

[1]商業銀行高質量發展評價體系構建與應用研究[J].廉保華，高磊，朱麗麗，周磊，武茗.金融監管研究.2018（12）

[2]金融發展質量及其評價指標體系構建研究[J].徐璋勇.武漢科技大學學報（社會科學版）.2018（05）