國有企業(yè)績效管理存在的主要問題及對策

摘要：經(jīng)濟發(fā)展全球化和一體化讓原本處于行業(yè)上風(fēng)的中大型國有企業(yè)優(yōu)越感不再突出，黨中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中“完善現(xiàn)代化企業(yè)制度”提出，要實行與社會市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度，因此國有企業(yè)改革力度必須加強。國有企業(yè)發(fā)展受高端領(lǐng)軍人才儲備不足的制約，同時內(nèi)部核心骨干干事創(chuàng)業(yè)激情不足，部分干部職工缺乏迎難而上、為企業(yè)竭力風(fēng)險的精神，仍保有吃“大鍋飯”的思想。國有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理與績效管理制度則是影響國企發(fā)展的重要因素，是國有企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分[1]，企業(yè)高管通常高度重視績效管理，常常將績效管理掛在嘴邊，但績效管理在實施層面存在諸多問題，導(dǎo)致績效管理對運營的“指揮棒”作用并不理想。本文旨在研究國有企業(yè)績效管理實施的突出問題進行分析研究，并針對性的提出對策和建議，促進企業(yè)改革發(fā)展，以達到高質(zhì)量發(fā)展的目標。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)、績效管理、對策

一、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

國內(nèi)多數(shù)國有企業(yè)均構(gòu)建了績效管理體系，其中大中型國有企業(yè)多引入過專業(yè)的咨詢公司，進行專業(yè)的績效管理咨詢輔導(dǎo)，且企業(yè)從組織架構(gòu)上設(shè)有職能部門、配有績效管理專人專崗;從制度建設(shè)方面，編制了較為完善和復(fù)雜的績效考核管理制度，可即便如此，績效管理尚未在企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要績效工作未能與業(yè)務(wù)工作深度融合，績效管理僅僅是流于形式。

二、國有企業(yè)績效管理存在的突出問題

（一） 績效管理缺乏宣講。不論企業(yè)是通過自身探索還是引入績效管理咨詢公司，在構(gòu)建績效管理體系時，多為企業(yè)管理辦公室或者人力資源部門直接參與，部分公司高管會一同學(xué)習(xí)討論，而其余中高層管理者并未深入了解績效管理的目的和作用，對于體系建立的思想和意義不清楚，簡單的將績效管理等同為考核懲罰。在執(zhí)行過程中也將績效管理視為企業(yè)管理辦公室或人力資源部門的工作，其他職能管理部門不能深刻體會其意義，因此無法將績效管理工作與業(yè)務(wù)工作和個人成長相關(guān)聯(lián)，只是單純的填寫績效考核表，內(nèi)容不具有代表性和說服力，甚至許多部門管理者認為績效管理工作務(wù)虛，對業(yè)務(wù)工作不具指導(dǎo)意義，還增加工作量，僅有部門員工隨意打分就視為績效結(jié)果。導(dǎo)致這一系列問題發(fā)生的原因是企業(yè)對績效管理的宣講不到位、不重視，只是盲目將績效管理文件下發(fā)后草草執(zhí)行。

（二） 績效評估流于形式。評估流于形式的前置原因是對績效指標的不認可，很多國有企業(yè)由于體制機制的原因，組織機構(gòu)僵化，部門間職責(zé)劃分不清晰，使得對崗位的關(guān)鍵績效指標設(shè)置不準確，有的表現(xiàn)為指標過度保守，有的有表現(xiàn)為指標籠統(tǒng)不具考核性，或者說是長期“大鍋飯”的行為讓大家麻痹了，不懂得職能劃分和目標確定，由于指標的不精煉、不具體、不科學(xué)，導(dǎo)致大家對績效管理逐漸麻痹。在實施層面上，國有企業(yè)穩(wěn)中求勝的思想意識頑固，干部職工不習(xí)慣以價值創(chuàng)造來評價工作，體制內(nèi)存在較為嚴重的“老好人”思想，管理者不愿對績效管理承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果常常以平均分配告終，國企年度考核方式延長了考核時間，使得員工工作情況不能被全面反映，也降低了考核結(jié)果的作用[2]。考核基本流于形式，對待考核只是雷聲大、雨點小，如此反復(fù)幾次后，大家對待績效管理也是應(yīng)付而已。

（三） 績效結(jié)果運用單一。在國有企業(yè)中，績效管理體系通常獨立搭建，績效結(jié)果運用則集中體現(xiàn)在年底獎金發(fā)放上，績效管理與薪酬管理體系和員工成長通道并非強相關(guān)，由于績效結(jié)果運用單一，也使得人力資源部門在人才培養(yǎng)中不習(xí)慣運用考核結(jié)果，如此，績效管理除了對短期計劃或能夠預(yù)見的目標達成有一定約束作用，對企業(yè)發(fā)展性和創(chuàng)造性目標引領(lǐng)作用并不強，尤其是對企業(yè)績效文化建設(shè)、員工自我成長的激勵作用微乎其微，最終導(dǎo)致員工個人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不相適應(yīng)，在一定程度上會引導(dǎo)大家只重視短期目標，而不關(guān)注長遠發(fā)展。

三、國有企業(yè)績效管理的對策及建議

（一）樹立正確的績效管理觀念

首先應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績效管理工作，高管應(yīng)充分領(lǐng)會績效管理的理念，不能單純的將其作為人力資源管理的某項工作，要結(jié)合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮如何分解，并通過績效管理落實，提升組織整體績效水平，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標;再者，要加強績效管理制度運行前的培訓(xùn)和績效管理過程中的宣講，一方面通過對企業(yè)中層管理者的目標管理能力和績效管理能力進行提升，強化企業(yè)中高管理者對企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力意識，指導(dǎo)部門圍繞戰(zhàn)略目標和職能重點，梳理科學(xué)合理、有指導(dǎo)性的績效目標，逐步搭建基于目標管理的績效管理體系。另一方面，人力資源部門不僅要設(shè)計績效管理的制度流程，更重要的是向公司全體推廣和宣導(dǎo)，同時要加強協(xié)調(diào)，控制整個績效管理過程。針對性的對員工進行績效培訓(xùn)，使職工清楚，為達到績效目標，不僅僅要提升業(yè)務(wù)能力，還必須掌握目標與績效的方法和原則，建立學(xué)習(xí)型組織[3]。只有將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃完美的結(jié)合起來，才能不斷激發(fā)干部職工自覺工作、主動作為的潛能，形成企業(yè)與職工共進步、同發(fā)展的良性循環(huán)。

（二）定義清晰明確的績效標準

績效標準使考評者用于衡量員工工作完成情況的基準。為保證績效評價的公平合理，績效標準設(shè)定應(yīng)做到第一，準確無歧義，不適用可能產(chǎn)生歧義的詞語或句子;第二，要用科學(xué)方法量化定性指標，要加強對基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)的收集、分析、整理，做到能量化的量化，實在不能量化的要細化，不能細化的要流程化;第三，對定性各個等級的標準進行詳細、準確的描述，幫助員工更加清晰的認識到每項指標對其的節(jié)點、結(jié)果的要求，以便更好的實現(xiàn)各項考核指標。

（三）豐富績效結(jié)果的運用

不能把績效結(jié)果僅僅與獎金發(fā)現(xiàn)相對應(yīng)，更要注重個人績效改善和員工能力提升，要通過績效結(jié)果正向激勵員工自主成長，通過大家自發(fā)參與、主動作為，以形成良好的績效文化，養(yǎng)成績效習(xí)慣，將績效結(jié)果與員工晉升、榮譽授予、培訓(xùn)嘉獎等相關(guān)聯(lián)。具體操作為，首先將績效結(jié)果與獎金分配相掛鉤，有效促進短期計劃和目標落實落地;再將績效結(jié)果與薪酬調(diào)整相關(guān)聯(lián)，基于員工平常的行為與態(tài)度，依據(jù)行為態(tài)度數(shù)據(jù)庫和標準考核，營造積極向上的氛圍;再將績效結(jié)果運用于崗位晉升和榮譽授予，通過綜合素質(zhì)考評，用績效管理綜合評價員工的業(yè)績能力、行為與態(tài)度、綜合素養(yǎng)，從經(jīng)濟鼓勵逐步買入精神激勵，以持續(xù)深入的發(fā)揮績效管理的正向激勵作用。

參考文獻：

[1]田強.國企薪酬管理和績效管理存在的問題及其對策探討[J].企業(yè)改革與管理，2020（15）：95-96.DOI：10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2020.1402.

[2]趙光英.國企員工績效管理過程中的溝通與優(yōu)化措施探析[J].商訊，2019（30）：196.

[3]張俊德，陳運財.國企績效管理的問題與對策[J].現(xiàn)代國企研究，2016（07）：58-61.

作者簡介：楊鈺琦（1993年1月-）女，漢族，天津人，貴州梅嶺電源有限公司，經(jīng)濟師，學(xué)士，研究方向：績效管理、戰(zhàn)略管理、品牌建設(shè)