基于總承包模式下的核電工程項目管理研究

于飛

隨著經(jīng)濟全球化趨勢不斷加強，核電工程項目管理的發(fā)展也逐漸與國際接軌，國內(nèi)已經(jīng)有很多大型的企業(yè)探索核電工程總承包管理模式。總承包管理模式的應用能夠極大的提升項目管理方對于工程建設(shè)的管理能力，能夠提升協(xié)同效率，提高風險的可控性，降低工程成本，獲得更高的經(jīng)濟效益。

一、核電項目建設(shè)的主要模式分析

經(jīng)過統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段核電工程項目的管理模式主要有以下兩種方式，分別是項目管理總承包和工程總承包。

1.項目管理總承包模式

在項目管理總承包模式下，核電企業(yè)需要肩負更多的職能，需要對工程項目進行全面的管理，并且要求總承包單位對風險的把控程度較強。主要服務內(nèi)容需要雙方協(xié)商確定，再具體的實施過程中，可以根據(jù)實際工程的要求進行調(diào)整。

2.工程總承包模式

在工程總承包模式下，核電企業(yè)可以根據(jù)合同約定，承攬設(shè)計、采購、施工、項目管理等一系列的活動，由于核電企業(yè)的承攬范圍比較寬，且各個環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)的，因此在進行項目管理的過程中可以系統(tǒng)性的考慮問題，能夠?qū)崿F(xiàn)上下游之間信息傳遞和溝通的優(yōu)化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，一定程度上可以降低工程成本，加強對于風險的預控。

二、以設(shè)計為龍頭的總承包管理模式的優(yōu)點

國際上很多國家在進行核電工程建設(shè)的時候都采用以設(shè)計為龍頭的總承包模式，包括設(shè)計、施工、采購等環(huán)節(jié)，設(shè)計施工一體化的趨勢不斷加強，并且以設(shè)計為龍頭的總承包模式的優(yōu)點逐漸顯現(xiàn)出來，已經(jīng)成為現(xiàn)階段核電工程建設(shè)的未來發(fā)展趨勢之一。以設(shè)計為龍頭的總承包管理模式能夠充分地發(fā)揮設(shè)計的造價控制功能，設(shè)計部門對整個核電工程的造價具有決定性的作用，在設(shè)計環(huán)節(jié)，可以系統(tǒng)性地從全局的角度來考慮問題，研究整個核電工程之間相互制約的關(guān)系，從整體上實現(xiàn)對工程進度、投資、質(zhì)量的有效控制。將設(shè)計、采購、施工有機的形成一體，充分發(fā)揮設(shè)計方的建設(shè)管理責任，才能夠充分發(fā)揮設(shè)計單位的主觀能動性，積極主動地在設(shè)計階段對方案進行優(yōu)化，在施工過程中根據(jù)具體的施工情況進行方案的變更和調(diào)整，降低整個項目的溝通成本，有助于問題的溝通和解決，提升工作效率。以設(shè)計為龍頭的總承包模式能夠充分發(fā)揮設(shè)計單位的人力資源優(yōu)勢，在進行方案設(shè)計的時候，設(shè)計人員可以參照以往的工程經(jīng)驗，結(jié)合最新的工藝和技術(shù)不斷地優(yōu)化設(shè)計方案，能夠?qū)⑿录夹g(shù)的應用最大化，由于設(shè)計人員對于設(shè)計方面的各類事項較為熟知，因此再出現(xiàn)索賠糾紛的時候，可以較好地處理施工單位的索賠，一定程度上能夠節(jié)約工程項目的投資成本。除此之外，由于設(shè)計單位承攬項目較多，通常有固定合作的施工單位，因此在實際操作中可以選擇較為信任的施工單位施工，雙方配合、溝通較為通暢，能夠降低溝通成本。

三、總承包模式下優(yōu)化項目管理的有效策略

雖然總承包模式在項目管理方面具有一定的優(yōu)勢，但是由于我國的總承包模式起步較晚，仍存在著一些問題，這些問題如果不能有效地解決，將直接影響核電工程項目的管理水平。不同于傳統(tǒng)的施工項目管理模式，總承包管理模式應當針對不同的環(huán)節(jié)，采取不同的措施，在采購環(huán)節(jié)，需要進一步加強對于材料設(shè)備采購的管理，從人員素質(zhì)、監(jiān)管、信息化建設(shè)等方面采取一些措施。

1.加強材料設(shè)備采購管理

設(shè)備采購是總承包模式項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，因此想要不斷提升總承包模式的管理效率，就要逐步加強對于施工材料和設(shè)備采購的管理，包括設(shè)備的設(shè)計、安裝、調(diào)試、試運行等環(huán)節(jié)。很多的核電企業(yè)針對總承包管理模式中的設(shè)備管理制定了一系列的制度，但是在實際運行過程中仍存在著很多的問題，核電企業(yè)應當根據(jù)運行中存在的缺陷，不斷地完善和優(yōu)化總承包模式下的采購管理制度體系，逐步降低與發(fā)達國家之間的差距。施工材料、設(shè)備的質(zhì)量和管理直接影響整個工程的質(zhì)量、進度和成本，因此需要引起核電企業(yè)高度的重視，從這方面入手，優(yōu)化總承包管理過程中存在的問題。

2.做好日常項目監(jiān)督檢查工作

在實施總承包模式的核電項目管理時，應當注重項目的風險管理，降低由于風向管理體系不健全而造成的損失。對于項目實施過程中應當做好日常項目的監(jiān)督檢查工作，重點做好安全、質(zhì)量、綠色文明施工等方面的檢查。項目管理過程中可以通過對供應商的考核評價，來實現(xiàn)對供應商的監(jiān)督檢查，幫助提升核電項目實施的質(zhì)量，降低建設(shè)、施工、設(shè)計等環(huán)節(jié)的各項成本。

3.加強內(nèi)部人員的管理建設(shè)

總承包模式下的核電項目工程管理需要大量的高素質(zhì)、專業(yè)性較強的人才作為支撐，對于設(shè)計方面、施工方面、技術(shù)、管理等方面的人才需求較大，且由于團隊較為龐大，管理起來有一定的難度。因此作為核電企業(yè)，想要通過總承包模式實現(xiàn)管理效率的提升，就需要加強內(nèi)部人員梯隊建設(shè)，建立健全自身的組織機構(gòu)，明確不同人員的管理邊界，確保人員之間能夠高效的溝通。同時應當加強培訓體系建設(shè)，不斷提升人員的總和素質(zhì)，強化企業(yè)的內(nèi)部管理，建立健全激勵機制，激發(fā)核電工程項目工作人員的積極性，確保總承包管理模式下的核電工程項目管理效率和水平。

4.加強核電工程項目進度管理

總承包模式下的核電工程項目管理應當注重動態(tài)控制管理，項目的進度控制應當根據(jù)項目實施的實際情況進行優(yōu)化和調(diào)整，整個過程中需要建立有效的反饋機制，將核電工程的進度控制作為一個系統(tǒng)性工作進行管理。編制科學合理的進度計劃，包括供貨計劃、設(shè)計圖紙繪制計劃、施工計劃、采購計劃等，在實施過程中形成一個完整的計劃組織體系，逐漸的完善項目計劃、組織實施、監(jiān)控調(diào)整之間的關(guān)系，必要時可以借助信息化手段，進行進度計劃的編制、調(diào)整，全面保證核電工程項目的實施能夠達到預期的目標，充分體系總承包管理模式的優(yōu)越性。

5.提升核電工程項目的風險管理水平

總承包模式下的核電工程項目管理的風險主要提下在以下幾個方面，分別是管理范圍較大，人數(shù)眾多，具有多樣性的特征；另外由于總承包管理模式的周期較長，因此具有一定的客觀性，在核電項目實施過程中可能會存在大量的不可抗力帶來的風險。設(shè)計是總承包模式的重要環(huán)節(jié)之一，設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量直接影響采購、施工的質(zhì)量，因此做好設(shè)計環(huán)節(jié)的風險控制顯得尤為重要。從成本控制的角度看，做好設(shè)計方案的優(yōu)化管理能夠很大程度上降低工程造價，節(jié)約成本。加強設(shè)計階段各方之間的溝通，確保能夠按照設(shè)計要求又快又好的完成工程設(shè)計，避免由于溝通不及時導致對施工進度產(chǎn)生的不利影響。加強設(shè)計人員與施工人員之間的溝通協(xié)調(diào)，避免后期由于設(shè)計變更而導致的成本、工期的增加。

四、結(jié)語

隨著科技的進步，核電技術(shù)飛速發(fā)展，核電工程的總承包模式已經(jīng)成為現(xiàn)階段發(fā)展的必然趨勢，核電企業(yè)應當立足全壽命周期管理，實現(xiàn)對項目質(zhì)量、成本、進度等方面的控制，提升項目管理效率，實現(xiàn)多要素、多環(huán)節(jié)之間的有效協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置。