I企業制造車間生產效能提升研究：基于人力資源實踐的視角

葉美芳

本文基于人力資源實踐的視角，對I企業制造車間的人力資源和生產效能現狀進行分析，對人力資源實踐活動中的員工參與、激勵、信息溝通及培訓與生產效率和質量的關系做定性和定量分析，以確定各因子對自變量的影響關系。本文的分析和實踐成果為生產效能提升給出理論基礎和實證依據，通過對I企業制造車間生產效能提升研究為其他汽車零部件制造企業生產效能提升提供參考。

關鍵詞：制造車間;生產效能;人力資源實踐

[Key Word] Manufacturing; Production efficiency; Human resource practice

1.研究背景

伴隨著中國經濟的迅速發展，中國汽車銷售快速增長，汽車銷量從2000年的209萬輛，增加到了2018年的2，808萬輛，乘用車輛從2005年的397萬輛增加到了2018年的2，371萬輛;從產業規模上汽車制造業主營業收入從2000年的3，352億元增長到2018年的80，485億元，2000年以來復合增速超過30%，其中汽車零部件行業規模從2003年的2，488億增長至2018年的33，741億元復合增長接近20%。然而中國的汽車零部件企業相對較為分散，2011年到2018年中國主營業收入超過2，000萬元以上的汽車零部件制造企業從8，400家增加到13，000家，2010年營業收入超過500萬元以上的企業已經超過11，000家。大量新制造企業的加入，為整個行業帶來了巨大的競爭壓力，整車制造環節的盈利能力從2016年開始出現明顯下滑，銷售利潤從2016年的12.4%下滑到2018年的6%，這也直接影響到下游零部件及配件制造企業盈利能力，整車企業加大了對零部件及配件制造企業的年降要求，從而使得汽車零部件及配件企業銷售利潤出現大幅下滑，從2015年的12.3%下降到2018年的4.6%。[1]

隨著中國汽車銷售的快速猛增，關于駕乘人員安全的汽車質量問題也成為了大眾及汽車產業所關注的焦點，隨著當前汽車電氣化、智能化水平的提高，汽車零部件的科技含量加大、零部件組成數量劇增，對車輛可靠性和安全性也提出了更高的要求，消費者更加關注汽車質量安全，2019年市場監管總局發布了關于2018年全國汽車安全與召回狀況的通告，該通告顯示2018年全年總共實施汽車召回有221次，涉及到的缺陷車輛達1，251.28萬輛，截止到

隨著經濟全球化和信息化加深，汽車行業的“全球化”與“平臺化”也在不斷深入，企業間的競爭變得異常激勵，零部件企業一方面要面對來自整車廠的年降壓力，另一方面更要面對同行的壓力，企業必須要找到自己新的核心價值以參與到殘酷的市場競爭中去，產品的質量和產品的價格成為了企業競爭成敗的重要條件。I企業從產品研發設計，到成型加工制造一體，是一家綜合技術型生產制造企業，產品應用于汽車、通訊電子、連接器及醫療等領域，年銷售額達13億人民幣之多，其中汽車零部件生產占總銷售額的55%以上。I企業同時也是一家勞動密集型企業，員工人數近2000人，其中直接參與生產的人員（DL）高達1105人，占總人數的55%。面對來自市場的競爭壓力，I企業也在不斷地尋找改善空間，一方面從降本的角度挖掘效能，努力提高單位人均產出，另一方面從成本節約的角度出發，提升品質良率，降低損耗報廢，在過去的2019年質量報廢高達700萬RMB，占銷售額的0.57%，生產損耗超3，600萬RMB，占銷售額的2.95%，如何實現降本增效是當前I企業面臨的最大挑戰。

人力資源成本是組織成本中最大的一塊成本，也是最難控制的要素，是影響組織效能的關鍵因素，為達到提高產品質量和降低產品成本，生產一線員工的效率和質量改善提升至關重要。本文基于人力資源實踐的視角，從I企業生產一線員工現場實踐活動入手，進行分析調查和研究，找出影響員工效率和質量的關鍵因素，挖掘改善空間，尋找改善機會，提出幫助該公司提升一線員工生產效能，提升一線員工質量的解決策略途徑。

2.組織效能與人力資源實踐理論回顧

2.1.組織效能相關概念及理論基礎

組織效能（Organizational Effectiveness， OE）植根于組織理論和社會學的發展，并不斷發生演變，如生產力、組織成功、質量、組織健康、組織繁榮、和組織有效性等都是與此相關的概念。效能與績效是兩個不同的概念，從組織行為學出發，績效是行為的直接結果，是任務的完成和管理目標的實現，而效能是對績效基于價值的評判，是組織目標的完成情況，體現更高層次的組織內涵。

組織效能體現了組織各個方面的整體表現，是評價一個組織未來成長與發展的重要指標，它本質上都是圍繞著組織目標實現的兩個要素，即目標實現的能力和目標實現的程度，區別在于目標定義者與定義視角不同。多視角的標準定義互為補充，有助于認識組織效能的內涵。效能主要體現在四個方面：能力、效率、質量和效益（何清華. 楊德磊. 張兵等，2015）[3]。本論文，主要從效率、質量兩個維度去測量和評價班組的生產效能。

從組織實現目標的程度來定義組織效能，主要體現在能力、效率、質量和效益四個方面，本論文，主要從生產效率、質量兩個維度去測量和評價班組的生產效能。

生產效率：固定投入量，生產效率=實際產出/最大產出

本文著重對比兩個班組的效率和質量表現，基于兩個班組處于同一個車間，除班組人員不同外，其它外部環境均一致，所以在生產效率方面會采用月度人均產出的計算方法做測量。月度人均產出（Unit Per People Month， UPPM）=當月產出/當月直接生產人數。

質量是指一組固有特性滿足要求的程度。這些固有特性是指滿足顧客和其他相關方的要求的特性，并由其滿足要求的程度加以表征。質量首先是符合性，其次是客戶滿意，在制造企業，質量首先就是客戶滿意，汽車零部件制造行業客訴指標是客戶對供應商的關鍵評判標準，本論文中衡量兩個班組的質量采用了當月每百萬產品被投訴次數作為評價指標。

IPM： Incident per Million Parts=投訴次數（外部客訴+內部QC發現異常次數）/當月產出*1，000，000

2.2.人力資源實踐概念及相關理論

Huselid （1997） [4]認為人力資源實踐是指可以影響到員工行為態度和績效的各種手段、政策和制度的總稱，可分為三個不同的層次：（1）人力資源思想，明確組織政策的價值;（2）人力資源政策，對具體實踐活動進行直接和間接的約束;（3）人力資源活動，如人員招聘、人員培訓與員工發展、薪酬考核等具體的實踐活動。幫助組織控制人力資源成本，有效管理組織人力資源，使組織效能最大化，即戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management. 簡稱SHRM）（戚振江，2012）[5]。研究表明，人力資源實踐與提升組織績效水平和改善組織有效性密切相關。人力資源實踐會通過影響員工的知識、能力、技能、動機、態度和行為來影響組織的效能。

然而，過去十幾年來，人力資源實踐的理論研究卻很少關注到一線生產者和管理者在這管理中的重要作用。本文結合特定汽車零部件加工制造企業一線員工人力資源實踐狀況，從員工參與、激勵、信息溝通、員工培訓等四個方面，對汽車零部件制造企業一線員工的效率和質量進行深入研究，分析各因子對員工效率和質量的相關性，為我國的汽車零部件制造企業在一線的生產活動和管理改進上起借鑒作用。

（1）員工參與對生產效能的影響

員工參與是一種員工介入管理、決策制定和實施的過程，員工通過與管理層的交互作用，參與和影響管理。在這一參與過程中，員工可以獲得各種管理信息，從而激發對組織成功的承諾并盡自己所能幫助組織成功。麥格雷戈（MC Gregor，1957）[6] 研究表明，人的行為表現并非固有的天性決定的，而是組織中的管理實踐造成的。麥格雷戈強調，必須充分肯定作為企業生產主體的人，他指出企業職工的積極性是處于主導地位的， 大多數人勇于承擔責任、樂于工作，大多數人都具有解決問題的想象力和創造力，關鍵在于如何激發員工，挖掘員工的潛能，將員工的這種潛能和積極性充分發揮出來。他提出了諸如參與式決策、具有挑戰性的工作安排和良好的團隊關系等激勵員工的理念。

勞勒（Lawler，1988）指出，員工參與會降低缺勤率、降低員工離職率、提升員工工作質量，在問題解決過程中和決策過程中將會變得更加有效率 （Lawler，1988）[7]。最近有研究表明：員工參與的水平和企業生產率、企業的長期財務績效均有正的相關關系;有效的員工參與措施能夠帶來員工滿意度上升，帶來質量的增加和生產率的提高。

（2）激勵對生產效能的影響

維克托·弗魯姆是期望理論的奠基人（Vroom，1964）[8]。弗洛姆期望理論在個人激勵的研究領域中一直是最重要的構想之一。

期望理論用公式：激勵力量（M）=目標價值（V）×期望價值（E）

“眾多理論與事實已經證明：期望理論能夠為一個檢驗個人激勵與實際接受方面情況的科學系統提供一個適合的理論框架”，也就是激勵效率（藺玫，2013）[9]。按照弗洛姆的期望理論，提高激勵效率有三個方面：個人努力、個人成績績效+組織獎勵、個人需要。

第一，個人努力與個人績效的關系。如果人們認為績效容易達到，就會努力工作;如果人們認為績效很難達到，就會放棄努力，產生消極的工作情緒，從而失去內在動力。

第二，個人績效與組織獎勵的關系。獎勵包括物質獎勵，也包括精神獎勵，人們總是在取得一定的成績后希望得到獎勵，這是對個人自身價值的肯定，也是生存資本的來源。如果反之，則會失去工作的積極性。

第三，組織獎勵與滿足個人需要的關系。個人需要因各種原因會呈現出不同的差異，所以需要運用這些差異來達到推動工作的目的，以上三個關系中任一關系的優化都會對激勵力量有所提升。（徐興宇.安世民，2016）[10]

（3）信息溝通對生產效能的影響

檢索中外文獻，關于溝通對組織效能影響的文獻并不多，吳濤（2008）提出信息溝通與績效管理密切相關，在績效管理過程中員工與主管間要達成協議來保證目標的完成，并在協議中要對未來工作達成給出明確的目標和定義，要將可能收益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中，是一個持續交流的過程，各個環節環環相扣，缺一不可，而信息溝通是串聯整個績效管理系統的工具。好的信息溝通有利于減少員工矛盾、降低錯誤發生的風險、降低與員工不滿情緒、提高員工工作間的相互協作性，提高工作滿意度。

（4）培訓對生產效能的影響

日本質量管理大師石川馨說過這樣一句名言“質量始于教育，終于教育”?？藙谑勘龋?Philip Crosby）[11] 提出的質量改進的14個步驟，其中第八點：“培訓所有員工積極參與質量改進項目”，同樣在質量管理大師戴明的質量改進14點中也提出了培訓員工質量知識，幫助每個員工把工作做得更好。

3.I企業現狀及包裝車間生產效能分析

3.1 I企業概況

I企業1996年成立，年銷售額達13億人民幣之多，產品涉及到汽車、通訊、連接器、醫療等行業，其中汽車零部件生產占總銷售額的50%以上，受到了許多世界500強跨國公司和一級汽車零部件供應商的青睞。作為汽車零部件供應商，I企業始終秉持質量至上、客戶至上的原則，“質量=客戶信任=業績”是I企業的質量方針，堅持以質量贏得客戶、贏得業績，為顧客最大化地創造價值、為股東帶來可持續發展的利潤、為員工帶來優越的福利條件。

隨著整個汽車供應鏈上利潤空間的縮小，客戶對I企業每年年降的要求也不斷加大，如何提升質量，降低不良缺陷，降低不良成本，對于企業的質量發展研究至關重要，質量發展是企業贏得客戶信任、贏得市場業績的關鍵因素。

從2019年I企業的財務報表數據可以看到，在2019年平均每個月的質量報廢損失接近60萬RMB，全年質量報廢710萬RMB，而生產超額損耗平均每個月高達300萬RMB，全年生產超額損耗近3700萬RMB，總的年度質量報廢加生產超額損耗率占到總銷售額的3.52%，圖3.1 為IEH 2019年質量報廢/生產損失統計。

I企業組織架構主要分三大塊，汽車事業部、通訊事業部及工廠支持部門，總共設置有16個職能部門。

I企業生產運營部總共人數有1，403人，其中本論文調研的包裝車間總共有員工261人，其中管理人員，包含車間經理、主管、班長和線長總共19人，直接參與一線生產的有231人，其余技術人員有8人，間接支持人員有3人，具體分布情況參見表3.1 包裝車間人員分布表。該車間基于最早的工序過程，將車間分為兩大塊，即汽車零部件組裝和后加工兩個大班組，但隨著I公司新業務的增長以及自動化投入的加大，新啟動的汽車零部件已經不再有單純的組包裝和后工序之分，多數已采用自動化組裝和檢測生產線相結合，再配以外觀分選的模式進行，所以兩個大班組工序的差異性已經大大縮小，其中汽車零部件組裝人數有120人，后加工組裝有138人，包裝車間員工有以下特征：

（1）女性占比高于男性，女性超過三分二，其中汽車零件組裝班組女性占63.6%，后加工組裝班組女性占76.1%;

（2）車間員工普遍學歷不高，初中及高中專占總員工數的92.2%。

（3）車間員工司齡不滿1年工齡的占50%以上。

在FY2019 I企業總共接到來自客戶端的投訴有270起（見圖3.4 I企業FY2019客訴分布），其中汽車零部件客戶投訴高達223起，占總投訴的82%，其中正式投訴101起，非正式投訴122起，全年由于外部投訴導致的外部損失接近229萬RMB，占總銷售額的0.16%，其中汽車零部件投訴中由于包裝車間責任造成的客戶投訴有55起，占總客戶投訴的20%，占汽車零部件客戶投訴的 25%。

IPM= 投訴次數（外部客訴+內部QC發現異常次數）/當月產出*1，000，000

從圖3.6的統計趨勢可以看出汽車零部件組裝班組在UPPM上明顯低于后加工班組，其IPM高于后加工班組，后加工的月度人均產出UPPM是汽車零件組裝班組的1.34倍，效率明顯優與汽車零件加工班組;而后加工異常次數指標IPPM值則僅為汽車零件組裝班組的0.41倍，質量也明顯優于汽車零件加工班組。

3.4包裝車間質量異常分析

為有效分析影響包裝車間效能的原因，我們組織對包裝車間的質量異常做了分析，質量異常包含了外部客戶投訴和內部QC檢驗發現的異常。

（1）外部客戶投訴分析

我們先對包裝車間FY2019出現的55起客訴做了統計，并按照不良的現象做了分類，基于不同的不良現象開展對原因的分析排查。從圖3.7可以看到排在客訴不良第一位的是外觀不良，占到總客訴不良的67%，其次是混料、標簽不良、尺寸不良，對于外觀不良項我們按照外觀不良的原因做了二次分類，除了包裝自己產生的各項不良外，其中因為來料不良經包裝分選未被檢出而流出到客戶端的不良占到了51%，包裝本身產生的外觀不良有測線異常未檢出，漏工序，返工方法和檢驗方法未評估到位等原因，見圖3.8 外觀不良原分類。

FY2019內部QC共發現異常有5774起，我們將不良做了帕累托，累計不良影響度占前80%的不良分別是劃傷/損傷、變形/歪針、毛刺包膠、臟污/異物、漏工序、包裝不良，這部分不良與人員操作和現場管理密切相關（見圖3.9 FY2019包裝每日異常統計）。

4.生產效能影響因素的定性和定量分析

4.1訪談調研

為查找包裝車間兩個班組效能表現不同的原因，通過事先設計訪談內容、訪談對象，與被訪談人員面對面交談，來了解兩個班組的不同點。我們先后訪談了跟包裝相關的人員17人。

（1）在員工培訓考核上崗方面，后加工班組采用較為先進的TWI培訓方法進行新員工培訓，而汽車零件組裝班組雖然也有被培訓過TWI的培訓方法，但實際工作中應用較少。

（2）在信息溝通方面，后加工班組會常常與員工保持較好的溝通和互動，有問題能及時發現，上下班組間，以及與外部門間溝通順暢，能很好地聯動起來處理問題。而汽車零件組比較自我封閉，不善于與外部合作，不能及時發現問題、反饋問題，導致問題處理延后。

（3）在員工參與方面，后加工班組會除了利用下班前的15分鐘跟員工做溝通交流外，還會鼓勵員工一起參與問題的原因分析和討論，鼓勵員工提出一些改善建議，發現問題也鼓勵員工舉手報告，而汽車零件組除了交接班會上做一些宣導外，溝通較少。

（4）在員工獎懲上，兩個班組管理都比較嚴格，出現問題開罰單情況比較多，對于獎勵這塊相對偏少。

（5）在班組效能表現上，來自外部評價后加工班組的效能明顯優于汽車零件組裝班組。

結合第3章節對包裝車間兩個班組效能的統計分析，以及質量異常和分層審核發現的分析，與人的因素關系最大，再從4.2的訪談調研我們慢慢地找到了一些導致包裝車間兩個班組質量表現不一致的相關線索，我們基于人力資源實踐的角度，試圖在員工參與、員工激勵、信息溝通和員工培訓四個方面開展問卷調查實證研究。

4.2.生產效能影響因素的定量分析

根據前文構建的理論，本研究采用問卷調查法來驗證本文的理論模型，初步確定人力資源管理實踐與工作效能之間的量表，再結合訪談收集的信息，確定建立員工參與、激勵、培訓、溝通等與效能的關系量表，本問卷包含以下部分：1. 員工背景信息，含性別、年齡、學歷、司齡、班組。2. 人力資源實踐量表，包含了員工培訓、員工參與、信息溝通、激勵和效能評價五大塊。其中測量量表采用Likert五點量表法進行測量，總共有34個問題。問卷調查對象為I企業組包裝車間一線員工，不含線長、班組及以上管理者，包裝車間一線員工總共有231人，問卷回收206份，回收率達89.2%。

再通過一階和二階因子分析，將28個問題分成了5組因子，結合5組因子的自變量問題，歸類為5個因子：

第一組因子為員工激勵（X1），其中包含了物質上的薪酬激勵，以及精神上的員工關懷，包含了問題16、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28，總共11個問題;

第二組因子為信息溝通（X2），包含了班組與班組之間信息的傳遞溝通，班組與QC之間的信息傳遞溝通，還有員工與直屬班長之間的溝通等，包含了問題7、11、12、17、30，總共有5個問題;

第三組因子為員工參與（X3），包含了員工對公司/班組發布信息的關注，對組織效能提升建議的參與，對自己績效評估的參與，對班組與班組之間工作交接的參與，包含問題10、13、14、15、18、29，總共有6個問題;

第四組因子為員工培訓，包含了培訓廣度（X4）和培訓深度（X5），在做降維分析時發現這兩組因子成分系數上分層非常明顯，所以雖然同屬于培訓，還是把這些自變量分成了兩組，培訓廣度上主要側重于培訓的范圍、覆蓋面，以及培訓的參與度，而培訓深度重點側重于就受培訓的時間，其中培訓廣度包含有問題1、3、4、8，總共4個問題，培訓深度有問題5和6。

從包裝車間效率維度回歸分析結論表明，由員工背景及各預測變量建立的回歸模型與車間效率存在高度顯著，即各自變量對車間效率影響顯著，而單個因子員工參與對車間效率影響顯著，且與效率存在正相相關性，即員工參與度越大，車間效率越好。培訓廣度對車間效率影響也顯著，但是培訓廣度與車間效率存在負相關，表明培訓范圍過廣、培訓內容過大，反而對車間效率起到負面抑制作用。從班組的人員結構可以看出，班組中一年不到的新員工占到了57.5%，而從調查結果顯示車間要求員工開始獨立上崗的時間有76.7%的員工反饋是在7天以內的，新員工要在短時間內完成培訓上崗，對于培訓的效果是存在很大疑問的?；貧w分析顯示的員工培訓廣度與效率存在著負相關性，給出了在短時間內對員工的培訓范圍需要做合理的設計、規劃，培訓內容過多、培訓范圍過廣，反而在效能表現上存在了反向抑制作用：

（1）培訓范圍過大，容易造成員工注意力分散，不集中，無法真正聚焦到工作本身;

（2）培訓內容過多，信息量過大，新員工無法有效吸收，無法轉化為好的技能和好的培訓效果;

（3）培訓內容過多還有可能存在信息互相矛盾的情況，此時員工無法做有效辨別，不知道側重點在哪里。

所以并非所有的培訓都能給組織效能帶來正相的提升，需要結合培訓需求分析，有針對性的安排合理培訓，這樣不但能給組織帶來好的效率還能節約培訓成本，提高效能。

4.8 質量回歸分析系數

表4.8質量回歸分析中的顯著性系數顯示，僅自變量“信息溝通”顯著性系數為0.007<0.05，表明自變量“信息溝通”與因變量“班組質量”影響顯著，Beta系數為0.371，存在正相關。該研究表明組織要提高班組質量需要提高信息溝通。

從包裝車間質量維度回歸分析結論表明，由員工背景及各預測變量建立的回歸模型與車間質量存在高度顯著，即各自變量對車間質量影響顯著，其中因子信息溝通對車間質量影響最為顯著，兩者存在正相相關性，即信息溝通越好，車間質量表現越好。

4.3包裝車間兩個班組問卷評價小結

將問卷得分做匯總統計，分別對5個自變量員工激勵、信息溝通、員工參與、培訓深度和培訓廣度進行分類計算，分別計算每個自變量在每個班組中的平均得分，從雷達圖可以看出后加工班班組的質量上好于汽車零件組裝班班組，后加工班組均分為3.89，汽車零件組裝班組為3.81。在效率上兩個班組相差不大，后加工班組均分為3.96，汽車零件組裝班組為3.94。在自變量的5個維度上，后加工班組的均分均高于汽車零件組裝班組（見圖4.1 問卷調查得分分布）。

由問卷調查數據回歸分析的結果體現出由預測變量 “員工激勵”、“員工參與”、“信息溝通”、“培訓廣度”、“培訓深度”和因變量“班組效率”以及“班組質量”建立的各自線性關系回歸模型均具有極顯著性，其中對班組效率影響最顯著的因子是“員工參與”和“培訓廣度”，“員工參與”與“班組效率存在正相關”，而“培訓廣度”與“班組效率”存在負相關。對班組質量影響最顯著的因子是“信息溝通”，與“班組質量“存在正相關”。

培訓是影響生產效能的因素之一，但并非所有培訓都能給組織效能帶來正面的提升作用，培訓需要做好培訓之前的需求分析，培訓內容過大、培訓范圍過廣，有可能會對組織效能產生反向的抑制作用。

5.1 員工參與度提升策略

根據前文的文獻綜述，及問卷調查實證研究，員工參與與生產效率提升存在正相關性，如果員工可以參與決策過程，會大大提高員工的積極性，提高員工對組織的忠誠度，提高工作效率。而這些好處并不局限于個人層面，當團隊對工作得到更多的掌控時，工作士氣和績效都會隨之提高。

（1）與員工一起制定員工的績效目標，并幫助員工一起達成目標。

讓員工參與目標的制定，清楚組織的方向，確保員工努力的方向與組織保持一致。在目標下達時，要盡力去幫助員工成功，下達目標時要詢問員工是否存在困難，是否需要協調資源。在目標進行過程中，要有階段性的檢查，以免偏離目標。在目標完成的時候組織更要給與恰當的肯定和激勵，讓員工體會他的價值，與組織分享成功的喜悅。目標確認后班組可以在每條生產線上制定目標看板，并由線長定時更新實際達成情況，讓員工清楚地知道當前的進展情況，以及與目標的差距，以提醒和帶動員工朝著目標的方向努力。當班結束前，利用最后的20分鐘時間，班組要對當班的完成情況做總結，達成并超出目標的員工要給與獎勵，包括班長言語上的肯定以及月度績效、薪酬上的獎勵。對于沒有達成目標的員工，要跟他們一起分析問題，找到原因，幫助他們去改善提高。

（2）建立一套員工參與例會制度。

可以利用每天下班前的20分鐘，以班組或單條生產線為單位，與員工討論當日的工作效率和工作質量狀況，對于當天出現的問題，發表各自的看法，員工與員工之間也可以相互分享經驗，團隊之間能夠通過相互交流達成共識，目標一致，有利于提高士氣，提升績效。形成例會制度，讓員工逐步養成分享的習慣，有利于提高員工參與度。

（3）組織一些質量效率改善活動，提高參與度。

通過舉辦“改善周”、“糾錯月”、“質量月”等活動，讓員工知道組織的改變，吸引員工參與到這些改變當中來。例如每年可以把某個月份定義為“質量月”，定期的舉辦“質量月”活動，在活動開始前可結合公司本年度的工作方向，選定一個活動主題，并成立組委會，策劃一系列的活動，活動開始前制作一些海報和視頻做宣傳。

5.2 信息溝通有效性提升策略

溝通不僅包括意義的傳達過程還包括意義的理解，在下行溝通中管理者往往將其所做的決策通知給員工，而很少征求他們的意見和建議。從問卷調查的實證研究表明，信息溝通與組織的質量存在顯著正相關性，要提高組織質量績效，需要提高信息溝通的有效性。

（1）有效執行TWI培訓方法，用于培訓一線員工作業。

TWI培訓講究“教三練四”，信息的互動，教員在教的過程不但要把怎么做教給員工，還要把注意事項、要點告訴員工為什么要這樣做，確保員工要知其然，而知其所以然，以理解工作的要點。對于一線班組長以上的管理著，TWI培訓方法將作為一個必備的技能，在上崗前都要安排這項技能的培訓，同時要給與適當的應用考評，可以作為年度評優加分項。

（2）生產班組與QC之間要保持信息溝通的及時性。班組有問題要及時上報，有質量問題要及時通知到QC，與QC一起及時解決和上報，確保問題能夠得到有效處理。QC發現質量問題同樣要及時反饋給車間，確保問題能夠得到及時糾正，降低損失，提高效能。車間可以制定出逐級上報升級流程，在事先指定情況下指定的時間內需要上報到哪個層級，將上報流程及每個層級人員名單和聯系方式懸掛在現場，確保員工清楚上報路線和上報要求。

（3）崗前5分鐘培訓，有效傳遞信息。

針對產品經常出現的不良問題，及來自內外部客戶投訴，為確保一線員工清楚當班產品生產和質量的要求，在開班前5分鐘，由班組長或QC安排一次講解，再次提醒員工，避免當班錯誤的發生。培訓和信息溝通相輔相成，有效提高員工的工作技能，提升質量和效率。

5.3 培訓體系優化策略

在對多自變量做因子分析時，已經明顯地發現培訓廣度和培訓深度是處于兩個不同的維度，培訓廣度對組織質量和效率都存在負相關性，說明在培訓時，并不是培訓的內容涉及到的越多越好，一線員工更需要接受的是與工作直接相關的培訓。培訓過程的四個步驟第一步很關鍵，培訓前要先做培訓需求分析，整理員工崗位職責，針對每個崗位細化員工工作要求，有針對性地組織上崗前培訓。車間里存在很多工種，每個工種有各自不同的要求，按照不同工種做劃分，將員工按照工種做定位，員工盡量做到定崗作業，減少工作的多變性。

6 總 結

6.1 研究總結

本文對I企業的生產效率、損耗報廢及質量現狀做了統計分析，以包裝車間兩個班組效能差異分析為切入點，對班組效能與人力資源實踐相關影響因素進行分析。在文獻綜述理論基礎上，明確了人力資源實踐相關活動對組織效能的影響作用，通過包裝車間兩個班組效能分析及車間訪談調研發現，兩個班組在人力資源管理實踐中存在較為明顯的差異，其中員工參與、信息溝通、員工激勵及員工培訓方面均有不同程度的差異。本文基于人力資源管理實踐的視角對汽車零部件制造企業生產車間的生產效能提升做出了研究，研究成果如下：

（1）理論意義：本文通過現狀分析、訪談調研和問卷調查回歸分析，實證了文獻綜述部分研究人員對人力資源實踐相關活動與組織效能影響的理論成果，實證表明人力資源實踐活動中員工參與、信息溝通、員工激勵和員工培訓這些自變量構建的理論模型對組織效率和質量存在顯著影響，其中信息溝通對質量影響顯著，兩者存在正相關，員工參與與組織效率也存在顯著正相關性，培訓對組織效率影響顯著，但是從培訓廣度和培訓深度來看，兩個維度對效率和質量的影響有明顯差異，培訓廣度對組織效率影響顯著，但兩者存在負相關性，這一點對人力資源管理實踐有著較大的警示作用，有實際的指導意義。

（2）實踐意義：在采集數據和分析的過程中，對發現的問題點及時與車間分享和溝通，讓車間管理者第一時間了解情況，有利于他們第一時間做出調整，在4個多月的現狀分析、訪談調研及問卷調查過程中，車間一線管理者參與度很高，確保了信息的有效收集，同時也讓管理者對自身的人力資源實踐管理做了一次自查和反思， 通過對一個包裝車間做研究，將研究成果推廣到I企業其它車間，應用該研究成果，制定有效的組織效能提升方案，有利于提升I企業整體的組織效能。

以往在做生產車間質量管理提升時，更多的是基于問題本身，從人、機、料、法、環、測等具體問題出發，去尋找解決途徑，通過此次論文的研究，認識到了人力資源實踐的重要性及對生產效能的影響度，基于人力資源管理實踐的視角，對汽車零部件制造企業生產車間的生產效能做研究，為全面質量管理提供理論和實踐的參考借鑒，此方向的改善也是全面質量管理提升的關鍵部分，可為同類型制造企業效能提升提供有益參考。

參考文獻：

[1] 春語潤心.2018中國汽車零部件行業競爭格局及行業發展趨勢分析[EB]. www.360doc.com. 個人圖書館，2019-12-02

[2] 市場監管總局關于2018年全國汽車安全與召回狀況的通告（2019年 第16號）[EB]. 市場監管總局網站， 2019-05-14

[3] 何清華. 楊德磊. 張兵.范道安. 解燕平. 組織效能研究的動態演化分析——基于內涵與發展視角研究[J]. 軟科學， 2015（9）：76-80

[4] Huselid M A， Jackson S E， Schuler R S. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance [J]. Academy of Management journal. 1997， 40（1）：171-188.

[5] 戚振江. 人力資源實踐與組織績效關系綜述：基于過程和多層次分析范式.科學學與科學技術管理， 2012.33（05）：169-180

[6] D. McGregor， The Human Side of Enterprise [M] （New York： McGraw-Hill， 1960）. For an updated analysis of Theory X and Theory Y constructs， see R. E. Opelman， D. J. Prottas， and D. W. Falk， “Construct Validation of a Theory X/Y Behavior Scale”[J]. Leadership and Organization Development Journal 31， 2010， 120-135

[7] Lawler EE. CHOOSING an involvement strategy. Academy of Management Executive[J]， 1988（2）：197-204

[8] Vroom.V.H.work and motivation[J].New York：Wiley.1964.

[9] 藺玫.完善績效考核促進員工獎勵機制[J].經濟視野， 2013，

[10] 徐興宇.安世民， 基于弗魯姆期望理論的員工激勵效率分析[J] 江蘇商論：商企管理，2016（12）：80-82

[11] 克勞士比. 質量免費. 北京克勞士比管理顧問中心[M]. 北京克勞士比質量管理研究所，2000（9）