兼顧敏態與穩態的協同中臺建設

我國食用油行業集中度高，市場競爭推動著道道全越做越大，一步步成長為頭部企業。與此同時，競爭激烈程度依然有增無減。這就迫使道道全還必須保持足夠的靈活性。所謂大象能跳舞、航母掉頭快，說起來夸張，但在市場之中，的確是道道全要解決的現實問題。

如果把企業面臨的這種競爭壓力再往深處推演，我們發現：道道全對自己的靈活性要求越來越高、對于企業市場反饋的周期壓縮得越來越短，最根本上還是因為企業的最終用戶需求發生了很大的變化。

眾所周知，如今各種社交、音視頻類APP給用戶帶來極其豐富的內容，同時搶占了人們很多的時段，尤其對于80后、90后等數字原住民來說，碎片化的生存狀態非常明顯。這種情況對于企業來說是機遇與挑戰并存，一方面可以為我所用的媒體內容極為豐富，但另一方面，這種去中心化的營銷環境加大了抓住消費者的難度。

對于道道全來說，也遇到了類似難題。比如銷售和營銷部門針對某熱點提出一個促銷政策。信息中心接到需求后評估發現，需求邏輯上沒有問題，但這個促銷政策很復雜、涉及面太廣，需要調整經銷商返利的考核指標，但這個一變，后臺的ERP、CRM、物流、財務等跟著都要變。由此，信息中心給出的開發結論是：即便最大限度的投入人力，也需要幾個月時間才能開發完成。

結論給到營銷部門，后者表示完全無法接受。原因就是節奏太慢，等開發出來，熱點早已消逝，市場情況可能早已發生變化。顯然，此時道道全的信息化建設已經無法適應業務的快速變化。

中臺：應用場景調色板

要想解決問題，得先認知問題。最先引起道道全信息中心總監吳陽關注的是雙態IT（穩態IT和敏態IT）這一理念。所謂穩態，專注于可預測性，其目標是可靠、可用，適用于需求明確的工作;所謂敏態，主要是指探索性的工作，所以需要高擴展性和高敏捷性。通常認為，穩態代表發展到一定階段的一種制衡，敏態更多的意味著仍在生長。從IT治理架構角度來說，企業IT需要兩種模式并存，才能打贏數字化轉型升級這場硬仗。但具體做起來，做好兩者的融合并不容易。

在道道全的實踐中，吳陽對這兩種模式引發的矛盾有切膚之痛。在他看來，道道全的信息化模塊的確對應著兩類IT。穩態IT相對穩定，包含企業組織架構、人員層級、產品SKU、渠道體系等;而敏態IT的變化就非常大，包含像KPI考核、銷售政策、返利方式等。

在過去，這兩類模塊要連接一起，就需要開發人員做各種關聯。這種關聯少了還好，數量多了以后就會發現，前臺跟后臺之間“亂七八糟的就像是掛滿蜘蛛網”，此時，如果再繼續做新的關聯，成本會越來越高，而且整個系統會越來越不穩定。

換句話說，雙態IT在概念上厘清了“認知”之后，需要進一步用不同的IT治理手段去處理。那么，解決方案在哪里呢？如今中臺的概念眾說紛紜，但在吳陽看來，所謂中臺，最關鍵的是構建一種“中臺能力”。這種“中臺能力”一定不是基于某個軟件、某個系統實現的，而是基于一個個模塊化的應用場景去組合實現的。換句話說，中臺不是一個技術名詞，在所有的技術架構上不存在“中臺”這個東西。中臺跟平臺、系統不是一個層級的概念，不能混在一起。

吳陽開始嘗試在道道全的應用場景中實踐“中臺”這個理念。他把道道全整個應用體系進行分層。不僅把歸屬于穩態IT的組織架構、人員層級、產品SKU、渠道體系等進行分層，而且把歸屬于敏態IT的KPI考核、銷售政策、返利方式等，也繼續進行分層，分層以后，再從那些相對穩定的模塊中，尋找關聯性和規律。

吳陽說，這個過程就像是做油漆的調色板。油漆廠商會根據市場反饋，把最受客戶歡迎的顏色做成幾種基色。消費者根據基色做各種調配，就能實現自己的個性化需求。“對于信息系統也一樣，關鍵是你找到多少種顏色作為基色，基色越多，也就意味著你對前臺的響應速度越快。各種基色配色的組合就是中臺”。

那么，當“中臺”這一理念為道道全指明IT治理的方向之后，該如何盡快構建起這種“中臺”能力呢？

吳陽在道道全的眾多信息化系統中，選中了致遠互聯協同管理平臺為基礎，開始了中臺能力建設。在吳陽看來，致遠互聯從推出協同管理開始，到后來推出“協同五環”，再到正式提出“協同運營中臺”理念，致遠產品架構中的開放能力一直在增強。在道道全公司的信息化體系中，凡是需要主管以上人員使用的信息系統，一定要同致遠協同對接（包含業務流、數據流兩個層面），大到ERP系統，小到一個視頻會議，都是如此。

以道道全集團運營中心為例，這一中心經常使用一個名為“運營管理計劃”的中臺用例來完成整個集團的生產資源的計劃和調度管理。這一中臺用例在致遠協同的基礎上打造，同時連接了生產車間的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、財務等多個系統，甚至在終端還連接到了倉庫里的地磅、門禁上。

“這個中臺用例正好站在中間，像個八爪魚一樣把所有的觸角伸出去。它的任務就是像一個數據交換中心，所有資源的調整、信息的反饋，全部匯集在這里，相關的執行動作也由此分發到后臺或前臺。”吳陽說。

跟運營管理計劃用例一樣，在銷售報表這一中臺用例中，董事長在電腦或者手機上看到報表數據包含有銷售數據、倉儲數據、財務數據;下面再細分還會分出產品品類、地區銷售額、分工廠銷售額等。

這些數據的來源非常多，比如MES、ERP、物流、二維碼等系統，致遠協同運營中臺就像一個資源連接器，通過底層對接上這些數據，同時按照道道全的業務流程把他們串聯起來，最后輸送到相關終端上時，已經是一個整合好的東西。

過程管控兩條腿

中臺的建設使用并不是孤立的，吳陽強調說，要真正用好“中臺”，必須同時關注在IT治理架構、經營管理和用戶體驗上的協同推進。

首先，中臺的實現需要技術架構的強力支持，道道全在整體的信息化架構上下了很大功夫。為此，吳陽把中臺和雙態的相關理念和實踐，整合融入了公司整體IT治理架構。

其次，中臺不能脫離經營管理。只有業務過程的執行跟管控能力非常強，才有可能把這個業務過程的數據顆粒度拿到足夠細，也才有可能抓到規律把它固化。它沒有經營管理的這種深化跟優化，持續不斷的優化改善的話，它是沒有辦法實現的，這是中臺存在的基礎，生存的基礎。

之前，道道全圍繞著財務和供應鏈，信息化工作的主要目標是將業務數據化，實現信息及時高效的傳遞。而現在，信息化對業務數據的顆粒度更為細微，開始關注數據產生的過程。

比如在考核指標上。之前各部門的考核指標都是以具體數字（比如銷售總金額）作為標準。如今，部門KPI指標全部都變成了效率指標，比如說設備的運行率、計劃完成率、采購達成率等。

最后，中臺要求重視用戶體驗。中臺跟前臺的結合，除了達成快速響應之外，關鍵還能夠低成本、短周期的進行試錯。在各種嘗試中，信息中心（和相關業務部門）需要密切關注內部用戶、外部用戶的應用反饋，“一旦發現存在技術問題或者是不符合消費者市場需求，我馬上就把它關掉，調轉方向。這種快速調整靠的就是中臺的支撐。”吳陽如此說道。