做一個合格的CEO系列：我眼里的戰略

引言：“變了，經濟環境和商業邏輯都變了。企業發展的根兒，可能也變了，是時候好好反思了。”

很多企業的CEO都向和君表達過類似的感慨，也跟我們進行了多種形式的探討。作為帶領企業和員工走向未來的CEO，該做點什么？如何做？和君咨詢品牌部策劃“如何做一個合格的CEO”系列專題，對和君咨詢CEO李向群先生進行了采訪，整理成文如下。希望可以給大家帶來啟發和思考。

自從進入管理咨詢行業，十余年來，我為很多企業提供了戰略規劃咨詢服務，國有企業、民營企業，各行各業的企業基本上都有涉及。現在我們正處在“十四五”規劃的時間節點，很多企業正在緊張地進行新戰略周期的規劃，也經常會有朋友向我咨詢，如何完成一個企業的戰略規劃，或者“十四五”規劃的思考？我從個人的職業習慣，以及為企業提供戰略咨詢的經驗出發，談談我對戰略的看法。

一、關于戰略的制定

對戰略并不熟悉的話，面對戰略構建這樣龐大的命題會感覺無從下手。我建議大家首先要建立起自己對戰略思考的出發點，即當我們面臨一個企業戰略發展命題的時候，應該明白，我們需要從哪些維度來思考。這類戰略思考的工具很多，常見的SWOT、BCG矩陣、GE矩陣、和君原創的ECRIM模型等等。我的習慣是從國勢、產業、科技與企業的資源能力四個角度出發來思考。

第一個角度是國勢。國勢包含的因素很多，常規的PEST分析內容等最后落腳都在對于國勢的判斷。國勢看起來離企業很遙遠，但每一個企業的戰略都是國家大戰略下的企業小戰略。如果不能把握住國家大勢，那么很可能會錯失時代賦予我們的大機遇。我個人比較關注的是中國的全球化布局、經濟結構的調整、經濟驅動力的改變、科技的重要性等等。例如，中國的全球化布局過程中，必然產生全球布局的國際化企業，這些企業在全球布局且某種意義上代表中國的國家形象、代表中國的文化輸出，這里面蘊含了多少機遇？中國的經濟驅動要素，從改革開放初期的出口，到新世紀的投資，到目前越來越明晰的消費，三駕馬車的地位變化又會帶來哪些產業機遇？這些事情看起來離企業很遙遠，其實都是企業戰略發展過程中需要仔細分析、考慮的問題。越是頭部企業，離國勢越近；越是發展中的企業，越是要緊緊抓住國勢賦予的可能超越的機會。

第二個角度是產業。和君十六字訣里首先提出來的四個字就是“產業為本”。男怕入錯行，女怕嫁錯郎，企業怕選錯了賽道。根據國勢來選擇產業賽道，根據企業資源與能力來選擇產業賽道等等，核心都在于對產業的判斷。通常我們建議企業選取國家政策鼓勵（代表國家戰略方向）、產業規模大且盈利性較好的產業。如果重新選擇產業成本太高，那么也應該考慮選擇更為有利的細分領域。產業賽道選擇非常重要，但選擇以及選擇之后如何在產業中立足，需要我們對產業有深刻的認知，這是比較考驗戰略制定者水平的。對產業的認知絕對不是找找幾年來產業的規模利潤數據，數數行業發展的關鍵事件就可以糊弄的，我們必須具備深度的洞察能力才能夠理解清楚一個行業。

第三個角度是科技。科技的重要性是國勢決定的。經濟結構調整、高質量發展等等，都依賴于科技的發展。科技的發展對每個行業和企業都將產生巨大的影響。科技在近期實在是太火熱了，以至于人人都能談談“大云物移”“ABCD”，“BATJ”、華為等更是成為了科技企業的代名詞。科技對整個社會、行業帶來的影響是無比巨大的。這些概念、企業固然重要，但我一直認為，如果只盯著這些科技概念，一心想著要成為BATJ或者華為之類的，或者要利用科技來“顛覆整個行業”，恐怕就是舍本逐末了。不同類型的企業，科技會起到不同的作用，在哪一個產業賽道，就得考慮這個賽道的市場（客戶）需要什么？如何利用好科技的力量優化客戶價值、優化企業效率？如果市場（客戶）、應用場景始終存在（比如乳制品、零售等等），那么科技更可能是產業的助推劑，而不是“顛覆者”，行業不會因為科技的出現而消失，只會實現更高的效率，尤其對于傳統行業來說更是這樣。

第四個角度是企業的資源與能力，即面對每一個企業，都應該仔細思考，我有什么？我缺什么？尤其是應對前述國勢、產業與科技帶來的機會。什么是企業擁有的良好資源與能力？通常來看，產業布局（良好的產業基礎及業務結構、產業鏈上下游資源等）、科技力量、人才隊伍、資本平臺、資金實力、客戶積累（政府關系）、品牌等都可以視為下一個戰略周期的底子。此外，優勢市場、優秀的企業文化（例如創新、凝聚力等）、高效的管理體系等也是我們比較看重的資源或者能力。

當企業的資源能力與大勢或者目標市場相匹配的時候，戰略的可選擇余地以及可落地性都會很強，這類企業也往往是頭部企業或者市場驕子。但更多的企業往往只具備小部分的優勢資源與能力，應對外部環境與機遇的時候就會顯得力不從心，所以如何設計出合理的、可行的實施路徑就非常重要。

企業戰略，總體上就是如何把握國勢、產業和科技的機遇，如何發揮企業的資源能力優勢、補短板，爭取在未來越來越艱難的日子里，有更好的發展。

二、關于戰略的落地

很多企業談到戰略，就會大談企業未來的發展方向，視企業發展方向為戰略，這是嚴重錯誤的。戰略方向只是戰略體系中最基礎的部分，戰略的實現才是真正的核心。一個方向高大上實現不了，和一個方向平實但可以實現穩步增長，選擇哪一個？如何實現戰略落地？

所以，一個完整的、能夠落地的戰略規劃，除了戰略方向、目標、業務選擇體系等頂層設計以外，還需要包括實施路徑與舉措、保障體系這兩個大的體系。戰略落地的體系是日常的點滴構成的，路徑舉措與保障體系相比于看似高大上的戰略目標或者迷人的方向更為重要、更為核心。

戰略規劃過程完成后，在戰略落地實施的過程中，我建議要注重幾個基本問題：

第一是要建立起基本的戰略與日常經營的勾稽體系，具體內容指以戰略（尤其是目標、舉措等）為基本出發點，勾稽年度計劃、全面預算、經營分析、績效考核等企業日常經營的核心系統。從戰略到計劃、預算、考核系統的統一是戰略落地的基本功，然而很多企業并不會在這方面花時間，所以我們經常看到一些企業，戰略規劃中制定的戰略目標和實施路徑是一套，但年度經營計劃是另一套，落到全面預算里面的目標值又牛頭不對馬嘴，最后考核體系完全不體現戰略的核心工作及效果，日常經營分析、糾偏等行為就是做做樣子，這樣如何能實現戰略的落地？而且這類企業在目前的形勢下還不是少數。

第二是要建立起符合戰略發展的組織體系，具體內容包括適應企業戰略發展要求的組織結構、組織管理模式的合理劃分、對等的責權利體系、層層推進落到個人的考核與利益機制等等。組織體系的建立不是一件簡單的事情，可能需要花掉企業一年甚至數年的時間。一個優秀的組織體系能夠強有力地支撐企業戰略目標的實現，在這方面投入時間和精力，我認為是很值得的。

第三是要建立起符合戰略發展的人才隊伍。這個大家應該很好理解，因為絕大多數企業戰略實施不成功，并不是因為缺乏資源或者資金，而是缺乏人才。面臨新機遇或者需要轉型升級的企業，最難受的是找不到合適的人才來承接領導人的思路并執行到位，而這種人才又無法在短期內通過培養體系獲得，最后不得不飲恨而去。國內企業在探索的“戰略型企業大學”模式，可能能夠部分緩解戰略落地的人才問題。

直接的戰略落地體系、符合戰略發展要求的組織體系、優秀的人才隊伍，我認為這是戰略落地的基本要求。缺乏這些基本要素的控制，戰略落地就是靠天吃飯，甚至會成為笑柄。

三、對各位CEO的建議

CEO是企業戰略制定及落地推進的核心角色之一。從我自己的經驗來看，建議諸位CEO們：

1、要有明確的方向。走一步看一步只會將企業帶向深淵。作為一個CEO一定要明白企業的發展方向，以及如何合理利用公司的資源，分步驟、有計劃地推進。例如，每年有主題、有重大的建設/項目等等，讓大家能看見整個公司戰略不斷在落地、推進，用一件一件的實事來論證戰略落地的可行性。

2、方向明確后要有堅定的信念，能夠帶領大家堅定地向前走，這是一個CEO基本的領導力體現。作為一個領導者，即使所有人都離去，只剩下自己一個人的時候，也能夠堅定地向前走，近乎偏執，這是領導者和合作者的最大區別。作為一個CEO，更應該在面對戰略這類問題時擁有無比堅定的信念。

3、竭盡全力打造出一支能夠打硬仗的隊伍。能力再強的CEO，也不可能一個人去實現一個企業的戰略，沒有團隊的力量，一切免談。戰略方向高度一致的高管團隊、理解力執行力一流的中層團隊、踏實有潛力的員工隊伍，這些力量的集合才是公司戰略可以順利實施的根基。

4、氣吞山河的戰略、謹小慎微的落地體系、能打硬仗的人才團隊，外界看見一個公司的次序往往如此，越往深層次越難發現與理解。但對于一個CEO來說，其重要性恰恰是相反的：制定一個氣吞山河的戰略容易，建立一個謹小慎微的落地體系很難，而一支能打硬仗的人才隊伍則是可遇而不可求中每個CEO都不得不去求的終極目標。