特立獨行的和諧教育之旅： 基于西交利物浦大學探索的理論啟示

席酉民 張曉軍 劉鵬

摘? ?要：大學如何才能在滿足合法性的基礎上構建自己的獨特性？文章基于和諧管理理論，以西交利物浦大學為例，提出最低合法性基礎上獨特性最大化的大學發展之路：戰略上追求最低合法性基礎上的獨特性最大化，領導上兼顧雙重理性的和諧領導模式，育人模式上追求前沿體系下的持續變革，組織方式上打造網絡和平臺架構下的共生生態，人員安排上注重角色導向的能動性及制度效率的融合。這一結論給當下體制內大學在滿足體制要求的前提下追求獨特性和創新提供了框架和路徑。改革和創新都是制度體系和創新之間的平衡和博弈，領導者做好不同力量的平衡是當前大學改革的關鍵。

關鍵詞：合法性 獨特性 教育改革 戰略 育人模式

西交利物浦大學（Xian Jiaotong-Liverpool University，XJTLU，以下簡稱西浦）從建校伊始就把融合東西方文化和教育優秀實踐，探索未來教育，構建獨具特色的國際大學，影響教育變革作為自身的根本使命。這一定位決定了西浦發展難走尋常之路。如果西浦不求突破，一味遵循中國傳統大學發展道路，雖然穩妥安全，但會落入已不適合未來發展趨勢和需求的窠臼，其自身的生存邏輯蕩然無存。中國已有約3000所大學，多一所類似的大學沒有太大的價值。如果照搬利物浦大學模式辦西浦，保持原汁原味的英倫教育，雖然在中國市場上有一定的國際化優勢，但在全球教育和時代需求正在重塑的關鍵時期，終究也會淪為復制一個需要重塑的“落后”;而放棄突破機會，也不符合創辦西浦的使命和邏輯。因此，肩負探索和影響未來教育使命、確保其長期發展空間的西浦，必須基于未來趨勢和需求塑造新的發展模式和教育理念，必須大膽突破現有體系和環境約束。但不顧一切地盲目突破一定會面臨危機甚至夭折。因此，西浦在追求創新和獨特的同時，必須清晰和堅守最基本的合法底線。

以創新與獨特的基因、特立獨行的風格走過14年，西浦成功地建立了一套廣受認可，同時獨具特色的和諧教育理念和運行體系，認為未來教育的核心是心智營造，并形成了西浦和諧心智模型[1];構建了西浦包含學習、成長、為人全過程的支持興趣驅動的個性化的終身學習和生活的和諧教育模型;在教育、教學和大學建設過程中開啟了一系列的創新實踐[2][3]。可以說西浦發展是教育重塑時代敢于突破和大膽創新的典型案例。

總結西浦的探索實踐，具有多重的理論啟示和實踐意義。從社會貢獻上看，西浦的探索從未來人才培養、引領性與原創性科技研發、政產學研創新生態構建等方面助力我國社會經濟從傳統模式向創新驅動轉變，賦能不同的主體通過創新來共同應對社會問題。同時會對數字網絡時代知識組織效率提升和創新生態管理等具有重要理論啟示。從未來教育探索上看，西浦著眼于未來，邊干邊總結，為未來大學與教育探索新模式，從教育和教育管理兩個側面取得了突破性的理論發展。從組織管理上看，西浦是介于營利性機構（如企業）和純粹公益組織之間的知識型組織，探索經驗有助于提升知識型組織的效能，為新型組織形態（社會企業、混合型組織）和商業模式及理論構建帶來啟發。下文將從戰略、領導、育人模式、組織、人員五個方面對西浦平衡合法性和獨特性的實踐帶來的理論與實踐啟示進行凝練。

一、戰略：追求合法性基礎上

獨特性最大化的和諧優化

合規性與獨特性是組織發展過程中繞不開的兩個戰略性議題[4]。簡言之，合規性指任何事物和行動都必須在利益相關方或者社會大眾認為“需要的、合理的”的基礎上才能長期存在和發展，是制度理論中的核心概念;獨特性指任何事物和行動要想持續存在和發展，必須要帶給利益相關方和社會獨特的價值，是戰略理論中的核心概念。

從理論觀點看，合規性要求個人和組織的發展要符合公認的模式，獨特性則要求個人和組織開發與眾不同的模式，顯然二者之間存在著難以協調的矛盾。在現實中，很多個體和組織在發展過程中也確實難以回避這兩者之間的矛盾帶來的困擾。于是，核心問題便是合規性是否有彈性？是否存在滿足合規性基礎上的獨特性？組織是否可以在發展過程中兼具合規性和獨特性？對于上述問題，西浦用實踐給出了自身的答案。

愿景和使命是一個組織最為持久的戰略性定位，西浦在建校初期即在其愿景和使命層面明確了獨特性定位。一方面，“研究導向、獨具特色、世界認可的中國大學和中國土地上的國際大學”是西浦的建校愿景。不難發現，這與其他大學多少年后將學校建成世界一流大學或國際知名大學的愿景與做法大相徑庭。另一方面，西浦將自身的使命定位于“培養具有國際視野和競爭力的高級技術和管理人才;積極為經濟和社會發展提供科技和管理服務;在人類面臨嚴重生存挑戰的領域有特色地開展研究;探索高等教育新模式，影響中國甚至世界的教育發展”。其中，國際化和撬動教育變革的理想也顯得與眾不同。

具體而言，西浦的愿景是基于理性的分析提出的。第一，當前我國社會和家長對國內高等教育普遍不滿，向往國際教育，但對費用的焦慮和對孩子國外生活的擔心往往成為留學障礙，西浦要辦成“中國土地上的國際大學”，給中國學生提供不出國即可體驗“國際大學”的機會，同時也為自己在國內市場找到目標群體。第二，中國的崛起使全球關注和向往中國，但語言障礙和許多大學缺乏國際化的學習環境讓很多求學者望而卻步，西浦辦成“國際認可的中國大學”會吸引國際學生就讀和國際學者加盟，以確立其在國際市場上的地位。第三，當前的國際化熱潮中可能出現各種各樣的國際合作，沒有創新的復制和沒有獨特附加值的模式很難具備強有力的競爭力和生存空間，因此西浦的創新性和“獨具特色”是其生命線。第四，吸引全球高水平人才共同參與，為新時代高等教育的發展作出應有的貢獻是西浦的發展指向，因而必然要求以“研究導向”來滿足高層次人才的興趣和保障高質量教育的進行。同時，在知識獲取日益便捷的網絡時代背景下，研究導向型的教育一定會替代傳統的知識傳輸型教育，是未來教育的必然趨勢。深入思考會發現，這些定位和做法雖顯得特立獨行，可能會沖擊一些傳統的認知、理念、習慣和模式，但并未破壞既有的基本法律和制度。當然，要贏得政府、工業界、社會各界對這種探索的熱情支持以及持續投入，西浦需要設法以真誠溝通和成功實踐調整和升級當下一些流行觀念和行為上的顯性規范甚或潛規則。

W.理查德·斯科特（W. Richard Scott）指出，制度包括規制性、規范性、文化—認知性（cultural-cognitive）三個核心要素[5]。面對不同維度的制度要素，組織在遵守時的邏輯有所不同，需要遵守的強制性要求也不盡相同。首先，規制性的法律和規章是組織必須要遵守的。例如，西浦在辦學中需要遵守《中華人民共和國憲法》《中華人民共和國教育法》《高等教育法》《中外合作辦學條例》等法律法規，以及《新時代高校教師職業行為十項準則》《新時代高校思想政治理論課教學工作基本要求》等教育行政部門制定的規范性制度。其次，對于以期待和角色標準為核心的規范性制度，可以有選擇地遵守。例如，大學和高等教育的傳統模式和習慣范式，一些教育或教育管理潮流和政府導向，真想有所突破的大學則無須完全照搬和對標。辦學可以選擇隨波逐流，融入這種競賽的潮流中;也可選擇獨特，保持教育初心，堅守育人為本，并在新技術和現代社會環境下，兢兢業業精耕教育，給師生創造寧靜的校園環境。最后，對于社會大眾的認知性制度，主要涉及大學在社會上的受認可程度。受認可程度幾乎完全由大學自己管理，沒有太多強制性。由此，教育機構因其公共機構的屬性要接受社會大眾的監督和認可。特別是當前備受矚目的高等教育，大學必然要爭取社會認同，但若能以大膽突破和創新回應社會對教育的詬病，也不必然會失去社會大眾的支持，反倒可能贏得認可。例如，當下高等教育中很多約定俗成或既成模式，像應試的培養模式和教學組織方式等，早應改變，但因社會大環境和人們習慣的制約，無論家長、學校還是社會，大家似乎陷入其中難以自拔，盡管內心在設法掙脫羈絆。此時，敢于掙脫綁架、大膽突破的創新者雖會失去很多機會和資源，但卻有可能孕育出良好教育生態，抑或不斷涌現很多令人驚喜的人才和研究成果，從而得到社會大眾的認可，反而依靠獨特性贏得了未來。

如上所述，西浦戰略上追求合法性，其核心意涵是滿足規制性的制度，有選擇地滿足規范性制度，并在文化—認知性維度上大力創新。合規性無疑在風險控制和探索成本上相對較低，獨特性則有利于價值創造，那么怎樣平衡合法性與獨特性，在刀刃上跳舞？實踐上這是一個非常難解的問題，因為它不僅取決于事業的性質、發展階段以及所處的環境，還與治理體系和當下的領導及管理團隊有密切關系。好的治理體系和強大的領導與管理團隊，就有可能走獨特性高的道路。反之，則可能選擇輕車熟路的同質性發展，雖然這既安全又穩妥，但可能是以未來發展空間和社會價值為代價。理論上來講，合規性和獨特性的平衡和優化是重要的戰略理論問題，和諧管理理論（HeXie Management Theory，HXMT）試圖給出一種優化模型，但在理論和實踐上依然有很大的探索空間。[6]

二、領導：兼顧雙重理性、踐行和諧領導

組織要同時兼顧合法性與獨特性，并進行最低合規性基礎上的最大獨特性優化，對領導者有很大挑戰。這種挑戰要求領導者能平衡一般性與特殊性、兼顧普適性與本地化、獨特性的能力。筆者曾在系統研究中國大學領導的基礎上提出雙重理性領導的概念[7]，以概括能夠兼顧一般性的制度和本地化獨特性的領導實踐。“雙重理性領導”指出了領導中的十個維度：自我認知上必須有自知之明，知道自己的優勢和局限;系統認知與客體互動中的不確定性與模糊性，從而保證認知權力不斷提升;秉持革新精神，創造性地實現自己的想法;通過反思學習持續改進自身行為的有效性;通過人際認可激發下屬的能力和積極性來應對不確定性和模糊性;遵循實事求是的價值觀，關注組織自身的發展，避免以行政績效為目標的官僚主義作風，以及唯我獨尊的王權主義心態;以言行一致確保自己的行為與話語保持一致;具備規則意識，避免運用不正當的潛規則實現目標;在浮躁、關系導向的社會環境中，為了長期的發展，在不損壞目標和違背意志的前提下通過相機妥協爭取更多的資源和機會;在這些過程中必須有強烈的底線意識，不為資源而喪失理想或違背基本的人生規則。

具有雙重理性的大學領導者，能夠在尊重教育規律的基礎上，探索新時代符合未來趨勢的教育模式，能夠考慮此情此景中不同文化和組織環境下的特殊制度安排。和諧管理理論則可以幫助領導者駕馭整合一般理性和本土獨特理性這兩個方面，故稱之為和諧領導。和諧管理的要義是面對復雜、模糊、多變的環境，始終堅信人類發展是在有限干預下的演化過程，領導或管理的作用是幫助這種演化圍繞組織的目標從更好到更好，因此行為上一直堅持主題導向（愿景和使命驅動下的各時期的（和諧）主題思維）下的雙理性互動與耦合，在這一過程中不斷反省、及時反應、動態提升。[8]

利用和諧管理理論框架，領導者可較充分地運用普適理性和情景（本土）理性釋放其影響力，這并不是兩種理性的簡單加總，而是根據不同組織的愿景和使命、不同發展階段的情景及其選定的和諧主題，將兩種理性有機地融合于諧則體系與和則體系的構建中，并根據情景的變化與和諧主題的漂移，進行動態的調整和耦合。

基于和諧管理理論的基本觀點，和諧領導的行動框架涵蓋五個關鍵環節——愿景和使命引導、主題思維和導向、諧則優化、和則誘導、和諧耦合（圍繞和諧主題的諧則與和則的有機匹配）的動態調整。上述五個環節描繪了領導者如何通過有邏輯的運作來把握和整合雙重理性，其要義包含以下五個方面。第一，領導者首要的任務是為組織制定愿景和使命，使所有組織成員能夠清楚地知道組織的核心價值和發展的方向，并指導組織的日常運作和決策。第二，領導者要根據變化的環境，瞄準愿景和使命，不斷調整組織的階段發展主題即和諧主題，通過一個一個的階段目標來實現長期目標。第三，在階段目標的引領下，對那些可事先規劃和設計的管理活動，或者必須要遵守的法律法規等，通過諧則構建保證目標實現的制度、流程和組織體系。第四，對那些無法事先設計的、突發的管理問題，通過和則制定相應的政策、創建必要的機制和規則、營造文化環境，激發組織成員的能動性和創造性，從而應對不確定性以促進諧則體系的落實和促進組織目標的實現。第五，在通過諧則體系的設計優化與和則體系的誘導演化兩種途徑將階段主題分解為具體的行為和方案的基礎上，領導者還要不斷根據組織內外的變化和主題的調整演變，調適兩種規則體系的匹配模式，做到雙規則圍繞和諧主題的持續動態優化。由此可見，和諧領導的五步行動框架，可以指導和幫助日益復雜、模糊、不確定和易變環境下突破性或開創性事業的健康發展。這種領導模型從理論和實踐上都有深度挖掘的空間。

三、育人模式：五星體系保證下的持續變革

有了清晰的戰略定位，以及和諧領導的支持和引領，組織愿景和使命實現的關鍵是如何使核心業務落實到日常的實踐上。盡管組織領導者有清晰的理念，也在戰略上有清晰的定位，但是由于沒有把理念和定位落地到具體的業務和實踐中，導致空有口號而無法落地的窘境。要做好理念的落地且具備可持續性，就需要提出符合理念和戰略定位的系統的業務模式。對于大學來講，即為最核心的育人模式。西浦建校伊始，根據其愿景和使命，就提出了五星育人模式（見圖1），以把理念沉淀于日常的實踐體系中。

西浦五星育人模式首先明確了教育的理念和育人目標。在“以學生健康成長為目標、以興趣為導向、以學習為中心”育人理念的指導下，明確了培養“世界公民”的育人目標，并落實到素養、能力和知識三大體系的具體內涵和內容體系，分析了實施的育人流程、教育策略以及系統的支撐體系。可以看出，五星育人模式是一套典型的“以學生為中心”的育人模式，其對育人目標的核心地位的確立，以及特定目標下的教育策略和支撐系統的關注，是真正落實“以學生為中心”和立德樹人核心地位的關鍵要素。

西浦五星育人模式明確了目標、策略和支撐體系之間的銜接和系統性，但目標可以隨著社會的發展和人才的需求而改變，策略和支撐系統可以隨著目標的變化以及教育探索經驗的積累而改進。西浦在第一個十年發展中，主要從國際化、研究導向型教育、世界教育優秀實踐融合等方面創新性地改進和升級了目前世界主流的專業精英育人模式（西浦1.0）[9]，在第二個十年則提出了面向未來人工智能時代行業精英培養的融合式教育模式（西浦2.0）[10]，同時已經開始籌劃和啟動了大學走進和融入社會支持未來個性化、興趣導向、終身學習和創新創業的網絡化分布式教育生態模式（西浦3.0）。[11]

近15年來，西浦教育探索和實踐的效果已得到了社會各界的廣泛認可和國內外同行的關注，但為未來教育研究的深化提出了很多理論和實踐問題，如西浦2.0和西浦3.0提出的融合教育和教育生態概念是否能滿足未來發展需要？其實施具體需要哪些支撐體系？教育管理和組織架構上需要哪些調整？等等。

四、組織：網絡架構支持下的共生生態

以影響教育為使命的西浦，在探索教育的同時，一直致力于研究和構建先進的大學內部管理體系，以支持育人模式的實現和未來大學的發展。在認識到當代學生獲取知識變得相對容易和廉價，未來理想的大學除了重視傳統的“大師”“大樓”之外，西浦意識到營造跨學科積極互動的科學社區、形成體現現代教育哲學和理念的校園文化、構建能支撐全球資源整合和高效運作的管理網絡體系變得日益重要，因此致力于網絡化內部管理和平臺化治理等方面的理論探索及創新實踐，同時回應21世紀人類將面臨的提升知識組織和知識工作者效率的理論與實踐挑戰。

（一）網絡化的內部管理體系

根據知識組織的特點和要求，西浦采用網絡式大學結構，中心是領導和高管團隊，負責學校戰略和日常運行，外圍是四大服務中心，保障教學和科研活動的順利開展，各學院和系是教學和科研的主要組織單元。這種由中樞管理集體和學系組成的大學網絡式結構保證了大學擁有強有力的駕馭核心，使得大學對不斷擴大和變化的需求的反應更加迅速、靈活、集中，充分保證了大學戰略制定和計劃執行的能力。但同時，位于網絡各節點上的師生員工又有一定自主性和創新空間，以利用其能動性和創造性回應快速變化的環境和需求，從而增強組織的敏捷性、靈活性和創新性。[12]

值得關注的是，按照規律，行政權力和學術權力是高校有效運行不可或缺的兩個方面，分別負責不同的大學管理事務，西浦堅守行政權力和學術權力之間的并行互動，涉及學術判斷和發展的事務（如學科建設、學術評價、學術發展、教師學術水平判斷和升遷、學生升級及學術違紀處罰、具體的教學管理等）均由專門的學術組織或委員會處理，具體如師生認為有不公之處，可以向行政權力申訴，行政負有監督責任，如學術權力決策所依據的事實成立且程序合法，行政權力會全力支持學術權力的判斷和獨立性，不會直接干預學術事務。另外，學校所有職能部門不再是任何權力部門，對學校發展來說，其主要職責是提供服務和支持。

（二）平臺化的生態治理

高校傳統的利益相關者包括政府、社會、教師與學生，現在傳統高校主要接受政府的直接投資和領導，并通過行政關系管轄學校及各種組織（如教授委員會、學術委員會、工會）和學生組織，因此大學的主要評價者是政府，學生和社會的需求是次要的。西浦作為一所社會力量建設的大學，采用董事會、投資者和社會共同治理的模式贏得社會各界的認可。學校的高管團隊不僅接受董事會的領導，也要接受來自投資者和社會的監督和指導。學校視教師為股東，因為教師的知識是高校不可或缺的資源。此外，在“學生自治，學校引導與服務”的理念下，成立學生聯絡委員會、學生事務委員會，切實保障學生的自治權。學校還成立了由來自社會各界人士組成的工業咨詢委員會、校外導師團隊、家長聯誼會，為學生和學校的發展提供指導。

在西浦2.0模式的探索中，還把融合理念引入學校建設和治理中，探索與政府、企業融合建設行業學院的新模式，包括共建校園企業來整合雙方資源，形成“你中有我”和“我中有你”的新型共同體，真正實現不同合作伙伴之間的合作共贏。而西浦3.0模式會更進一步，把共生共榮的生態理念引入治理體系，大學將走進社會，扮演催化劑和粘合劑的角色，促進教育和創新生態的孕育，以實現創新和生態紅利。這些探索無疑挑戰著傳統的大學管理和教育理念，產生了很多需要深入研究的組織、治理、生態演化及干預等管理理論和教育實踐問題。

五、人員：角色導向的能動性

與制度效率的融合

組織愿景的實現、合法性與獨特性的平衡，離不開組織微觀運行的支撐，特別是組織中每個角色的行為方式以及組織文化的支撐。為了效率，員工需要照章辦事;為了獨特性，員工需要創新和突破;為了這些看似矛盾的活動圍繞組織目標有效發生，一方面需要員工的認同和訓練，另一方面組織制度和文化也需要能夠充分釋放員工的積極性和能動性。因此，網絡組織和生態體系對員工的角色要有新的定義，希望員工能夠主動地關注需求，基于需求跨部門整合資源，形成臨時性的團隊，從而創造性地快速滿足需求，解決問題，進而通過持續性案例分析，促進員工和組織持續升級。

官僚層級組織中的成員都有特定的崗位，每個崗位又有特定的任務，崗位與崗位之間都有明確的匯報關系和規則，組織的運行依靠崗位身份及其互動關系，崗位及其互動關系構成了官僚組織的核心，一個官僚組織的結構圖也就是所有崗位及其關系的總和[13]。在網絡組織中，員工的基本身份不是崗位，而是角色。和崗位相比，角色更具有開放性和動態性，角色的價值體現在與組織其他角色的互動和合作中，只有合作才會產生價值，跟不同的角色合作也有不同的價值。因此，在角色不受特定的層級體系約束的情況下，角色的價值具有很強的靈活性，并且受到員工自身能力和主動性的影響很大，員工能力越強、越主動，越能通過與更多的員工建立有價值的互動從而增強自身角色的價值。

與官僚層級組織依靠最頂層制定目標并通過一級一級向下傳遞和落實來實現目標的自上而下的組織運行方式不同，網絡組織是通過愿景共享、文化認同、制度機理、組織支持激發所有員工的積極性和主動性，更多地是一種自下而上的運行方式。員工受到愿景和使命的指引，結合自身的角色，自主決定如何與別人建立合作和鏈接，通過合作形成互利共贏的局面，從而實現組織目標。

另一方面，在調動能動性的同時，還要關注組織效率，即保留官僚層級體系的優秀機制，利用那些經過理論和實踐證明有效的路徑、規則以及管理工具和技術高效實現目標。西浦創新性地提出以和諧管理理論作為哲學和方法論，以VISAE2①為有效性運行模式，以MBAR2②為管理工具，以TIPS-H2③為行為規范，以DRIFT④為文化訴求的管理體系。和諧管理圍繞學校愿景，形成各發展階段的和諧主題，再通過諧則原理優化設計和搭建必要的流程和制度體系，保證服務效率和資源有效性，以和則原理構建環境誘導體系，讓師生員工開心、能動、創造性工作，然后圍繞主題將諧則體系與和則體系耦合，形成整體性和諧運行機制和大學發展平臺。VISAE2強調了牢記愿景的有效運行體系，TIPS-H2描述了使用先進管理工具的人應有的主導思想與行為規范，MBAR2則是在HXMT、VISAE2和TIPS-H2指導下使用的工具，DRIFT則是創造性積極行動的促進劑和潤滑劑，以確保愿景的達成。學校希望全體教職工自覺、不斷地學習和體悟這些理念、模式、行為、工具和文化，并在實際工作中使用、總結和改進，將其內化為自身性格、素質的組成部分，服務于學校的發展和自身不斷提升。從中，我們不難發現值得進一步研究的理論和實踐問題。

注釋：

①VISAE2強調通過愿景導向性（Vision-Driven）、創新性（Innovative）、系統性（Systematic）、敏捷性（Agile）、到位性（Executive）的運行，實現組織整體的有效性（Effectiveness）。

②MBAR2指目標管理（MBO）、基于預算的運行管理（BCO）、工作重要性分析與角色互換（ABC）、結果導向管理（RBM）和日常性案例分析（RCM）。

③TIPS-H2是指團隊合作（Teamwork）、大膽創新（Innovation）、專業服務（Professional）、真心誠意（Sincere）、善待他人（Hospitality）和快樂工作（Happy）。

④DRIFT代表西浦追求的五種核心文化價值，即多元（Diversity）、規則（Regularity）、創新（Innovation）、自由（Freedom）、信任（Trust）。

參考文獻：

[1]席酉民. 未來教育的核心：心智營造[J]. 高等教育研究，2020，41（4）：9-13.

[2]席酉民.以“和諧心智”贏得未來——執行校長席酉民教授教師節致辭[EB/OL].[2018-09-07]（2020-12-05）.https：//www.xjtlu.edu.cn/zh/news/2018/09/xiyouminjiaoshijiezhici.

[3][9]席酉民，張曉軍.我的大學我做主[M].北京：清華大學出版社，2016：15-18.

[4]ZHAO E Y， FISHER G， LOUNDSBURY M. Optimal distinctiveness： broadening the interface between institutional theory and strategic management[J]. Strategic Management Journal，2017（38）：93-113.

[5]W.理查德·斯科特.制度與組織：思想觀念、利益偏好與身份認同（第4版）[M].姚偉，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2020：55-60.

[6][10]席酉民，特立獨行：合“規”性與獨特性的和諧優化[EB/OL].[2020-06-06]（2020-12-05）.https：//mp.weixin.qq.com/s/6Mv_9qMELlBRl1ErcPWjvA.

[7]張曉軍.雙重理性領導[D].西安：西安交通大學，2013.

[8]席酉民，韓巍，葛京，等.和諧管理理論研究[M].西安：西安交通大學出版社，2006：30-32.

[11]席酉民. 明道任事——教育之道[M].北京：清華大學出版社，2020：PPV-X.

[12]梁朝高，席酉民，張曉軍，等.角色自覺與雙型制度驅動的網絡化合作模式——基于A大學的扎根研究[J].科學學與科學技術管理，2019，40（6）：3-20.

[13]席酉民. 和諧心智——鮮為人知的西浦管理故事[M].北京：清華大學出版社，2020：143-146.

編輯 徐玲玲? ?校對 呂伊雯