國有企業人力資源管理普遍問題的改革探索
——以X集團為例

王 艷 杭州市城市建設發展集團有限公司

一、X集團基本情況

X集團成立于1993年。“十四五”期間，X集團將進一步聚焦核心業務，穩住基本盤，堅持走市場化、專業化道路。X集團目前主要分為六大主營業務，即通信智慧、融資租賃(類金融)、資產開發、資產經營、PPP、建設管理。

(一)通信智慧板塊

目標是打造成為“專業化的通信智慧平臺”。

(二)融資租賃(類金融)板塊

目標是打造成為“專業化的產融結合平臺”。

(三)資產開發板塊

目標是打造成為“專業化的資產開發平臺”。

(四)資產經營板塊

目標是打造成為“專業化的資產經營平臺”。

(五)PPP業務板塊

目標是打造成為“專業化的PPP項目經營管理平臺”。

(六)建設管理板塊

目標是打造成為“專業化的建設管理平臺”。

二、X集團人力資源管理目前面臨的主要問題

(一)前期訪談調研

通過筆者對企業干部和員工的深度調研訪談，發現X集團中員工反映集中的相關問題。反饋主要集中在以下幾個方面：一是部門間職能邊界模糊，存在一定的部門職責交叉，業務流程不順，分工錯配問題顯著；二是部分定崗定編不合理，由于企業的快速發展，部分關鍵崗位在設置上存在滯后，沒有及時補齊職能空缺，同時部分核心崗位配置不足，員工的專業能力不夠；三是部門之間協同機制缺乏，各部門專注于做好自己部門本職工作，而對其他部門協同事項上缺乏配合意識，沒有形成良好的協作；四是人才梯隊建設不夠完善，由于缺乏科學有效的干部儲備和晉升機制，逐漸出現青黃不接和中堅力量斷層的現象；五是職級薪酬體系存在適用性和落地性問題，雙通道職級體系無法有效應用，薪酬定薪、調薪缺乏科學客觀的規則體系。

(二)問題分析

1.職能部室定位模糊不清

為推動集團“十四五”戰略目標的實現，為集團實現跨越式發展奠定基礎，企業核心需要提升集團化組織管理水平，抓好黨風廉政、安全管理、人才隊伍、戰略投資、風險控制等關鍵總部能力建設，構建賦能型集團，充分支撐業務板塊發展。

但在集團本級層面核心職能較弱，本級能力難以發育，特別是本級職能以具體事務管理為主，精力消耗于各類材料收集、會務，核心能力不足，對業務指導、支撐能力較弱；各部室缺乏清晰的職能定位，某些功能上還存在重復設置以及職能脫離實際發展需要，疊床架屋的現象較多存在；部分職能缺失，核心職能力量不足，體現為企業經營管理、建成項目運營管理等關鍵職能缺失，投資拓展、技術管理等核心職能力量不足；職能邊界交叉混亂，對下屬單位存在九龍治水的現象。

2.專業技術人才短缺

根據X集團承擔的功能定位，項目綜合運營管理人才、投資融資招商類專業人才、工程建設類人才、智慧城市建設(智能信息建設)類技術人才等在公司的發展中較為緊缺。企業內部普遍反饋專業技術類人員嚴重短缺的情況，在工程建設的工程技術人才和投資融資招商所需的財務管理類方面人員能力不足，影響到企業業務運作的效率，不利于企業的長遠發展，也是公司“十四五”階段的戰略目標完成的核心阻力之一。

3.定崗定編管理缺乏科學體系

一是在整體編制上，上級管理單位對X集團編制管控較緊，整體編制數有較大限制，但同時企業在實際業務開展中仍缺乏核心崗位配置和關鍵人才引進，二是在具體定崗定編設置上，尚未建立起科學的定崗定編機制，存在部分崗位缺失、核心崗位配置不足、崗位忙閑不均、崗位專業分工不夠精細化等問題。

4.多元化用工帶來的管理困境

由于國有企業的限薪令和薪酬總額控制等因素，為解決緊缺人才引進X集團會根據實際情況，多樣化多元化方式解決用工問題，比如勞務用工、同業支持、項目制外包、編外聘、有合同制人員與第三方臨聘人員等方式，解決限薪與限編問題。員工身份的多樣化給整個人力資源配置的集中統一管理帶來了挑戰。當企業面臨著“加工作不加人”的困境時，為了完成主管部門下達的指標，企業不得不增加臨聘人員的占比，同時缺少統一規范管理，造成一定的法律風險，也給內部造成部分不公平的感受。

5.缺乏科學的人才評價和晉升機制體系

在人才評價機制上，缺乏定期的人才盤點，缺少對員工能力素質的評價，進而在員工晉升評價時難以通過有效依據進行支撐和評價；在晉升機制上，缺乏上一職級崗位明確的任職標準，企業層面無法判斷員工是否具備和達到晉升標準，員工層面也無所得知自己所需要的經驗積累和能力提升方向。

6.職級薪酬體系難以有效落地

X集團為有效地打通專業人才發展通道，積極開展了管理和專業雙通道體系的設計和研究，但由于體系設計過于復雜，在實際操作過程中難以與現有薪酬體系和晉升體系兼容，最終沒有有效實施落地。

在薪酬體系上，對于新員工入職更多采用主觀評價和談判定薪，缺乏科學客觀的標準，在多年積累后薪酬內部公平性逐漸失衡，部分員工實際薪酬水平未能真實匹配其能力和業績。同時，薪酬結構不合理，基礎薪酬競爭力不強，突出表現在整體薪酬水平在市場有一定競爭力，但年終獎和專項獎比例占比較高，導致基礎薪酬競爭力下降。另外，由于薪酬定薪合理性原因以及年終獎和專項獎比例原因，存在一定比例的員工內部薪酬偏離度較大。

三、X集團人力資源管理提升和優化舉措

針對以上實際人力資源管理問題，主要進行以下四大方面的舉措來改進和提升。

(一)進行組織調整，優化三定

1.明確集團本級定位

“十四五”時期，集團聚焦以投融資為引擎的“一大兩新”發展模式，形成三大主營業務板塊，為鑄就四大工程，實現十四五發展目標，對集團組織架構提出了更高要求。在本輪改革中，X集團基于本級核心價值及功能定位，亟需補齊本級核心管理能力，打造賦能型集團總部，協同業務發展，為業務發展提供強大后臺支持。基于賦能型總部定位，結合國企改革“小總部、大產業”的整體要求，聚焦核心能力建設，重點強化黨建引領中心、投資經營中心、工程管理中心、風險控制中心、財務管理中心和人才發展中心六大中心定位，聚焦打造戰略賦能、人才賦能、資源賦能、能力體系賦能四大賦能體系。

2.優化部門定位職能

系統性梳理各職能部室的工作以及業務主流程，明確各部室核心定位，同時對標同行業優秀企業，進一步補齊部室關鍵職能，強化核心能力建設，優化交叉職能的歸屬。為有效解決履約管理中心與建設發展部、技術成本部存在職責交叉和建設發展部與綜合管理部等存在安全職能職責不清的重要問題，本輪改革深入調整履約管理中心組織設置，優化安全管理職責。通過職責界定以及對國家及地方相關條例的分析，明確安全管理部門和工程管理部門共同作為安全生產監督管理職責部門，安全管理部門偏向負責建章立制、生產運行指導、定期督查評價、監督整改情況、應急事件處置，工程管理部門負責對工程建設的安全和現場標準化施工進行監督和管理。

3.優化定崗定編體系

一是通過編制測算模型，以歷年數據為基礎，根據集團總人數、本級人數、投資額度，通過人員配比、人均投資額、人均產值對未來本級總人數進行測算；二是通過崗位歸集分立模型，對部分崗位設置提出分立或歸集進行優化；三是通過標桿和相似企業研究以及內部調研分析，優化部分崗位編制人數，建立合理的定崗定編體系，同時基于定崗定編明確配置節奏，每年逐步補充崗位人員2—3人，根據戰略重要性和業務發展緊迫性，優先配置戰略型崗位人員，中后期期根據管理成熟度及業務穩定性，逐步補齊相關崗位人員。

以此解決因編制而導致的人才配置和人才短缺的問題。

(二)完善職級和任職資格體系

1.雙通道職級體系優化

以崗位性質、工作技能要求、職責及對集團價值貢獻度等要素為依據，劃分為管理和專業兩大通道。管理通道是指員工通過承擔更多的部門管理職責來實現職位晉升，成為更高層次的管理人員；專業通道是指員工通過在專業崗位上的技能、經驗和能力的提升，成為某個領域的專家。每個通道都有相應的崗位序列分布，每個序列內部可根據實際情況細分職級。若部門設置專家崗，專員崗員工在未來晉升路徑上可選擇管理序列和專業序列兩個路徑。管理序列管理崗位和專家崗需制定一定的轉崗規則，以優化崗位和人員配置。

為有效實施落地，將專業通道簡化分為6級，P1—P3級對應專員崗，P4—P6對應專家崗，并明確晉升規則，一是崗位不變情況下(即專員崗P1到P3或專家崗P4到P6范圍內)，職級晉升需同時以下滿足以下條件：(1)員工達到該職級崗系最高值；(2)符合下一級職級的任職基本條件；(3)當年年度績效等級評定為A；二是崗位晉升情況下(即專員崗晉升至專家崗)，在滿足以下條件時員工可提出晉升申請：(1)員工職級達到P3級別；(2)符合P4職級的任職基本條件；(3)員工連續兩年績效等級評定為A。

X集團每年根據企業效益等實際情況，確定晉升名額。符合晉升條件的員工，經員工本人提出晉升申請，由X集團研究決定。各部門根據集團確定的晉升名額進行推薦，然后由相關執行部門實施。

2.任職資格體系建設

任職資格標準由基本條件、知識技能、通用素質能力、關鍵業務能力以及加分項等模塊構成；每個模塊的內容要求，隨著職級的晉升而提高要求。其中基本條件為晉升的基本門檻，主要包括學歷要求、專業要求、工作經驗、職稱與證書、績效要求。不同崗位職級的任職資格標準應具體明確，具有較強可操作性，能夠引導員工持續提升崗位勝任能力。

在此基礎上，逐步完善任職資格體系，以此解決人才內部晉升難和外部引才時評價標準不統一的問題。

(三)優化薪酬體系和定薪規則

結合雙通道職級體系與任職資格體系，對標外部行業薪酬水平以及同區域國企薪酬水平，制定寬帶薪酬表，根據X集團現有薪酬水平進行套算，進而改革和優化現有的薪酬體系。

1.優化薪酬構成

系統梳理原有的薪酬構成和細項，調整薪酬結構比例，優化薪酬構成及相應標準，逐步歸集并明確每項薪酬構成應發揮的作用，歸集后的薪酬構成主要為“崗位年薪+津補貼+年終獎+專項獎+工資性福利”，其中崗位年薪包含月度基本工資、月度績效獎金和年度績效獎金，通過崗位年薪的梳理明確新員工和現有員工在定薪、調薪時的薪酬口徑。

2.明確新員工定薪規則

一是針對校招人員，通過學校和學歷雙維度搭建矩陣定薪模式，學校分為國內普通高校、雙一流高校、211高校、985高校、QS世界大學排名前200高校，確定學校和學歷兩個維度，即在定薪矩陣中明確薪酬。

校招人員定薪表

二是針對社招人員，通過學歷、職稱、工作經驗、面試等指標進行加權評分，依評分確定薪檔。

社招人員評價量化指標得分表

?

(四)建立常態化的人才盤點體系

1.人才盤點——性格測試

通過外部專業咨詢機構，引進了DISC性格測試工具。DISC個性測驗是通過對四個典型的人格特質因子(D—支配，I—影響，S—穩健和C—服從)進行測量來了解人格特質的工具，測驗的結果可以用于反映個體在工作環境下的行為風格特征。針對中層以上干部、青年員工、核心骨干，進行性格測試，了解X集團的主要群體的行為風格，在班子配置和下屬公司、隊伍建設中，除了關注個人績效表現，也要關注團隊協力發展。

2.人才盤點——在線素質能力潛質測評

通過在線測評，生成每一個員工的電子版報告，并通過培訓分享，讓每個人都了解和掌握自己的行為風格，并適當地注意調整，同時也關注團隊內其他同事的行為風格，以期更好的相互理解和協同配合。

3.人才盤點——結構化面談打分

根據線上測評工具組合，系統性設計結構化面談問題提綱，從被測者工作實際出發，引導其對各項測試維度的相關問題進行回答，通過線上與線下結合的方式，完成數據結果聯動，提高測試結果準確性。同時通過訓練營的方式培養一批合格的面試官，能熟練地掌握結構化面談技能，做到相對科學的、標準統一的對每一個人選進行客觀評價。

4.人才盤點——梯隊建設

結合前面的步驟，設定A類梯隊篩選標準，重點關注：內驅力較強，表現優秀，學習與思維能力良好，能力全面，無明顯短板(7個測評維度，5分制打分)的人選。同時，人才盤點過程的結果最終通過個人總體報告進行展示，報告包含被測對象的基本信息、性格、價值觀、行為風險情況、領導力測試結果、各能力維度綜合評價結果、崗位勝任情況、發展梯隊、優勢、不足及未來發展建議。

通過建立科學的常態化的人才盤點體系，不斷地選拔和建立績效優秀、發展潛力高的人才池，結合組織不斷的迭代與發展，以此解決公司核心、關鍵人才短缺的問題。同時也為X集團可持續發展儲備強有力的后備力量。■