基于價值鏈理論的JN集團采購業務內部控制優化研究

李天賀

摘 要：高質量的內部控制是推進現代企業持續進行自我完善和發展的主要方式，促進企業實現標準化和正規化的流程。而企業進行采購內部控制的核心目標是基于對該流程的優化進而實現企業采購價值鏈的整體高質量和高效率。就本研究對象JN集團的采購業務實施情況來說，主要對采購內部控制流程進行了優化管理，使得整個采購業務高效順利執行。

關鍵詞：內部控制;采購業務;流程優化;JN集團

中圖分類號：F25 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2021.06.007

1 JN集團情況介紹

1.1 基本情況

JN集團以提供節能環保產品和服務為主營業務，企業的整個業務內容涵蓋了節能、環保、健康、清潔能源以及圍繞節能環保產品形成的各種綜合性服務，監測評價、規劃咨詢、設計建造、工程總承包、運營服務、技術研發、裝備制造和產融結合等相關領域。從國內市場發展情況看，JN集團在一些領域和技術環節處于國內較領先的地位。

1.2 采購業務內部控制現狀

JN集團為了確保整個采購價值鏈的效能最大化，采取了非常嚴格的內部控制措施，通過強化內部控制，采購業務標準化和程序化建設方面的管理水平。通過規范采購業務的內部控制，有效控制采購過程中容易暴露問題的環節，使集團因為采購業務管理的高效性而實現了企業內部經營成本控制的高質量。

2 JN集團采購業務內部控制流程出現的問題

2.1 采購業務內部控制環境問題

一是企業管理機制與采購業務內部控制存在不和諧問題，主要表現為集團各個子公司的采購業務獨立進行。一方面，說明采購管理系統建設不完善，不能在執行采購任務的過程中統一規劃，存在同原料不同價格、不同質量的問題，也不能形成規模效應，影響采購以及企業的經營穩定性;另一方面，說明企業在采購業務內部控制的相關管理制度建設方面，整體思路難以統一。二是在內部控制過程中，企業文化未能發揮應有的輔助和推動作用。企業文化建設要與企業管理思想和管理制度保持一致，共同促進企業發展。但因為企業規模較大、經營業務內容復雜程度高等，使企業在開展一些具體業務時，很難通過加強文化建設，為相關管理工作提供思想、機制、輿論等方面的支持。

2.2 采購預算與計劃流程存在的問題

一是采購預算制定與部門審批缺乏協調反饋機制。各采購單位根據自己的需求情況制定相應采購預算，并結合企業整體的運作方式完成采購，這使得采購單位制定預算難以站在集團層面考慮問題，導致其預算不能達到應有的標準和要求，常常需要反復修改直到能夠滿足企業整體需要才最終被通過。由此導致各個采購單位的采購成本和采購質量難以達到令人滿意的程度，并因此造成了整個采購業務的較大被動性。二是對采購信息共享程度較低，信息處理水平低。獲得信息的渠道不夠通暢，必然造成對某些采購過程監管的不到位，信息的不全面和不準確，必然造成制定預算和實際成本的偏差過大，很多必需的采購因為在預算制定時未能做好相應的準備工作，使得采購價格和質量等受到一定影響。

2.3 招標與采購流程問題

一是招標與采購流程中執行標準不統一。對于不同的招標對象和招標采購內容，很多時候企業不同部門都采取各自為政的處理方式，即便最終都需要企業領導層進行最后決定，但由于很難統一不同部門的基礎環節，容易造成執行階段的不一致問題。不同的分公司和采購申請單位，可以根據自己的實際情況和需求情況開展相應的采購活動，在標準難以統一的情況下，對實際的采購管理和內部控制造成了一定的阻礙作用。二是對供應商的管理難度大。在招標采購過程中，企業需要深入調查供應商的資質和供貨能力，如果供貨商的供貨能力強，則在市場中的議價能力相應較高，反之議價能力會有所下降。基于此，企業在進行招標與采購時，重點考慮的內容是必須充分明確，是側重于供貨價格還是供貨的穩定性，這在集團采購中是一個重要的問題，相應的解決需要基于對供貨商的情況全面了解，并充分了解企業的需求情況，在此基礎上，研究對供貨商的管理，才能兼顧各方面影響因素，最終得到對企業最佳的選擇。

2.4 采購驗收與支付流程問題

一是對供應商的選擇和管理難度較大。供應商如果不是有著長期合作的關系，在進行采購招標的過程中，往往會對某些企業和供貨信息進行掩飾，集團如果不能通過驗收第一時間察知供應商問題所在，就會造成很大的風險問題。即便是一些有著長期合作關系的供貨商，也可能因為其自身的經營問題造成供貨質量和數量上的不穩定情況，這些問題不能僅通過網絡的方式進行管理，還需要在多個層面上加強控制，尤其是支付環節，不能簡化必要的程序和環節，要有防患于未然的多方面準備。總體來說，對供應商的管理，可以采取的管理方式有限，但其對采購業務的影響卻是巨大的。二是信息化程度不高，驗收和支付周期較長。盡管集團的支付系統采用了計算機專業軟件進行處理，但在很多環節還是采用人工方式處理相關業務，采用自動化流程進行處理的環節，也因為各種原因不能充分運用，這使得驗收的過程不能體現出應有的效率優勢，而在支付過程中，會因為業務處理周期過長降低支付效率，尤其是對一些支付內容的審核管理，還需要投入大量的人力、物力，一定程度上給內部控制管理帶來負面影響。

3 JN集團采購業務內部控制流程優化措施

3.1 優化采購業務內部控制環境

針對企業管理機制與采購業務內部控制不和諧問題，需要企業基于內部控制優化采購流程，有針對性地優化和完善企業內部控制環境的各個價值鏈環節，主要是對與內部控制采購相符合的各種建設進行統一的管理和完善，并達到能夠形成協同發展的效果。在企業制度建設方面，要形成完善的采購管理方法和體系化的管理機制，從領導組織到具體負責人，再到采購工作的執行者，這些環節要統一在一個有效的機制體系內，企業的所有制度都要圍繞價值鏈的高價值產出形成，并最終實現預期的建設目標。針對企業文化在內部控制實施中未能發揮應有的輔助推動作用問題，需要注重企業文化價值觀念的全面建設，客觀評價各業務內容的文化價值，組織更多能夠為企業帶來更多價值的文化活動，盡可能減少不增值的文化內容，使得這些環節能夠更高質量和效率地開展。企業的文化建設是一個整體，尤其在內部控制流程優化的過程中，這種價值鏈文化建設對企業整體發展具有至關重要的影響。

3.2 基于價值鏈增值的采購預算與計劃流程優化

針對采購預算制定與部門審批缺乏協調反饋機制問題，需要加大整個過程中對各種資源的利用，提高采購預算的準確性和推動計劃行程的高質量，這里的資源主要包括企業的行政資源、外部資源、信息資源等，通過各種渠道獲取對采購工作有實質幫助的內容，通過努力將其轉化為企業制訂采購計劃的參考依據。針對采購信息處理水平不高、信息共享程度低的問題，企業需要在制訂采購計劃時，不能僅限于簡單照搬模仿采購信息處理方式，還要根據企業的現實發展情況進行針對性調整，使這些信息內容能夠真實反映實際經營情況，確保其對企業建設整體的價值貢獻最大化。采購計劃的實施需要在制定環節加大力度落實各種準備工作，形成對采購業務全面的支持效果，如果采購計劃的制定不是圍繞采購實施的有效性展開，其實際的價值就會受到非常顯著的影響。

3.3 基于價值鏈增值的招標與采購流程優化

針對招標與采購流程標準不統一問題，企業需要合理利用招標渠道和平臺功能，使重要工作可以最大程度基于互聯網統一平臺進行。為此，企業的采購中心需要在這方面的建設上加大投入，包括整個采購平臺的運作和技術支持的力度，要能夠體現出這種平臺的高度兼容性。而其中最重要的一個方面就是企業自身的制度體系，采購平臺要與制度體系形成良好的兼容和互動效果，保證運作的高效率，同時還要確保整體操作的安全性。必要的環節必須保證其實施的質量，不能因為與某些供應商的良好關系就放松對其的嚴格考察。針對供應商的管理難度大的問題，企業要加強對招標采購流程的持續優化，并站在供應商的角度綜合考慮所有問題，以達到雙贏的效果。這些采購內容需要結合其市場供應的實際情況來分析，對于市場上競爭較大供應商較多的領域，可以采取高標準的評選方式，對各方面表現最優的供應商進行招標，最終得到價值鏈增值最大化的采購。

3.4 基于價值鏈增值的采購驗收與支付流程優化

針對供應商的選擇和管理難度較大問題，企業需要對采購驗收與支付流程的各個環節進行系統化設計，分析并結合各個環節價值貢獻的程度以及增值情況細致分析并給出準確的判斷，以確保必要的操作基礎之上對不必要的內容和程序進行整合。驗收的環節可以考慮與其他流程進行一定程度的結合，降低驗收的成本消耗，同時提升采購驗收的執行效率。對于支付環節，在確保安全的基礎上合理利用各種條件對其進行流程完善，降低在支付成本上的投入，確保整個支付工作能夠安全高質量完成。

針對信息化程度不高，驗收和支付周期較長問題，企業需要加強對關鍵環節的管理，建立面向客戶和供應商的信息流程化管理體系。市場競爭程度日益加深，必須與供應商建立長期穩定的雙贏關系，為此需要驗貨和支付環節的良好配合，與供應商成為協作互助的合作伙伴。盡管企業作為購買方相對來說擁有更多的主動權，在關系維護方面具有更強的主導性。但與供應商良好關系的建立是雙方深度合作的基礎，合作共享技術與革新成果，使得企業節省成本擴大市場份額，達到采購環節價值鏈增值的最大化。

4 總結

對于JN集團來說，整個采購價值鏈形成高質量運作的流程化執行作業，這對于企業的經營和發展有巨大的影響。盡管企業已經取得了較大的進步，如果要有更大的發展，還需要在很多地方做出更多的優化和完善。這既可以看作是考驗，更可以視其為一個發展的機遇，是企業提升自身管理水平和運營質量的有利契機。當前知識經濟時代對于各種管理活動和執行水平都提出了更高的要求，而市場競爭態勢的進一步激化使得企業發展面臨非常巨大且緊迫的壓力，對整個采購流程進行優化，這不是可選項，而是必選項，只是需要確定怎樣選擇和怎樣優化。

參考文獻

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