國有電力設計企業總承包項目超額利潤激勵機制研究

(湖北省電力勘測設計公司有限公司，湖北 武漢 430040)

0 引言

受國家政策及電力體制改革的影響，2011年兩大電力輔業集團中國電力建設集團有限公司(以下簡稱“中國電建”)與中國能源建設集團有限公司(以下簡稱“中國能建”)掛牌成立[1],省級國有電力設計企業分別合并進入中國電建和中國能建兩個集團。兩大集團多年的規模導向，使得各電力設計企業業務開始向工程總承包領域布局轉型。EPC 總承包管理模式開始在電力設計企業開花結果，設計院作為工程總承包商，負責項目的全過程管理，承擔大量的組織協調和風險管控工作，縮短了工程周期，工程造價得到有效控制[2]，也形成了較為彈性的項目利潤空間。在轉型過程中，大多數設計院延續了原有的經濟責任制關鍵指標考核模式和設計產值薪酬分配模式，并增加了針對合同、營收、進度、質量、安全、利潤等綜合項目目標考核機制。在總承包項目實施過程中，吃大鍋飯、平均主義的現象較為突出，缺乏針對項目超額完成利潤的有效量化和激勵機制

1 現狀及存在問題

1.1 現狀

工程總承包業務為電力設計企業帶來較大的產值收益，但相比傳統的設計業務，對企業的利潤增長貢獻率比較低，兩種業務運行機制并行也帶來了人力資源配置和薪酬激勵體系等矛盾[2]。設計人員受傳統勘察設計工作思維和考核導向影響，對造價、經濟數據等指標考慮不足，容易造成設計標準過于保守、工程總體預算超支、總承包項目利潤率低等局面[3-4]。沿用經濟責任制關鍵指標考核模式和設計產值薪酬分配模式，并未體現總承包項目超額利潤共享激勵的導向，造成項目履約團隊對項目利潤指標的關注度和能動性不足，對超額利潤和價值的追求缺乏內在驅動力。因此，在國有電力設計企業的管理體制下，研究制定超額利潤共享機制，激發項目履約團隊圍繞項目利潤目標主動作為，創造項目超額利潤具有較現實的意義。

1.2 存在問題

結合現有電力設計院體制，制定總承包項目超額利潤共享機制，亟需解決下列幾項問題：

1)項目超額利潤激勵分類和原則。基于項目考核目標，如何確定超額利潤激勵的原則，是激勵機制首先要思考的問題。在實際項目執行中，既要考慮綜合指標的激勵，也要考慮單項指標完成突出的激勵。

2)在企業考核中的定位問題。電力設計企業總承包項目部績效按年拆分到每月的年度經濟責任制考核，同時預留一部分績效，在項目完工的時候，接受項目目標考核。項目超額利潤激勵則不屬于這兩類考核中的任何一類，需要結合企業體制，明確其定位。

3)激勵資金來源和額度問題。國有電力設計企業員工薪酬和激勵分配一般來源于工資總額。為鼓勵并激發國有企業的活力，企業內部通常會根據年度工資總額增長幅度，計提一定比例作為企業員工專項激勵。超額利潤激勵資金的來源和額度，需要考慮合法合規性和可持續性兩個原則來進行思考。

4)項目超額利潤的認定問題。由于總承包項目自身的多樣性和多變性，項目利潤貢獻是項目各履約主體全過程、多要素、多專業的集成成果。超額利潤的量化核定，需要進行項目的總體利潤目標和各主體貢獻度的設定和測算，多個履約主體之間的激勵核定和利益再分配需要進行深入研究。

5)項目超額利潤激勵的計提和分配問題。考慮EPC總承包項目的特性，為保證激勵的導向性，超額利潤共享激勵，往往無法等到項目全部竣工，需要在能確定項目利潤額度的時候開始，這個時候需要考慮超額利潤共享激勵計提的比例，并綜合收費情況考慮發放比例。同時激勵對象既要對項目經理、設計人員、采購人員等多個履約主體的人員全覆蓋，又要依據貢獻程度合理拉開分配差距，形成良好的導向效果，也需要考慮分配問題。

6)項目單項激勵及虧損負向激勵。為充分激發項目履約團隊圍繞項目利潤目標降本增效的動力，除了對項目超額利潤進行激勵外，還應對具體某個有典型性的單項開展激勵，并對虧損項目進行一定處罰。

2 解決方案及思路

2.1 超額利潤激勵的分類和原則

2.1.1 超額利潤激勵的分類

超額利潤激勵分為項目超額利潤激勵和項目利潤單項激勵兩類：

1)項目超額利潤激勵是指總承包項目實際完成利潤超過費用目標確定的利潤目標而產生的激勵。同樣，也包含未完成利潤目標產生的負向激勵。

2)項目利潤單項激勵是指在項目實施過程中，會出現某個履約主體和執行階段創造了大額項目利潤后，由于其它原因導致項目管理效果不佳，整體項目利潤目標由于“木桶效應”，造成項目整體盈利水平下降，但此時若某個單項優秀創造者或團隊在項目某個環節產生大幅提高項目整體效益、具有較好推廣意義的管理成果，則需要開展單項激勵。

2.1.2 超額利潤激勵的原則

除單項激勵外，將超額利潤激勵分為如下四個類別考慮：

1)項目實現超過項目目標的超額利潤，對產生超額利潤的主體實施超額利潤激勵。

2)項目利潤目標完成，但未產生超額利潤，根據項目管理目標責任書進行考核。

3)如項目利潤目標未完成、但項目為盈利，根據項目管理目標責任書進行考核，并對造成利潤損失的環節和主體進行通報批評。

4)針對項目利潤目標未完成且項目為虧損，對造成利潤損失的環節和主體進行處罰考核。

2.2 超額利潤激勵的定位

超額利潤激勵，屬于針對經濟責任制及項目目標考核之外的，額外補充激勵。其定位區別于與經濟責任制掛鉤的績效包，可歸為類似于營銷激勵的一種額外激勵方式。

2.3 超額利潤激勵的來源和額度

國有企業資金來源只能來源于工資總額。工資總額往往和經濟責任制目標掛鉤的績效以及一定比例計提的額外董事長獎勵金額。

考慮導向性及激勵金額的總額限制，需要在每年年初根據當年企業工資總額，結合當年在建及新簽項目數量、合同額、項目整體利潤水平，確定企業總承包業務年度超額利潤激勵基金總額。

2.4 超額利潤的認定和程序

2.4.1 超額利潤的認定

按照上文定義，超額利潤認定的標準為項目管理目標責任書確定的費用控制目標，在項目達到具備核算條件的時間節點，按照每年不少于兩次兌現的原則，核算項目實際執行成本與費用控制目標之間利潤差額，并按照項目收款進度為利潤結轉進度，核定項目超額利潤結轉金額，做為當年的項目超額利潤認定值。

2.4.2 認定程序設定

為充分體現項目超額利潤認定的時效性和激勵兌現的及時性，采用“節點申報、集中認定”的方式。各項目根據項目特點，在生產移交、主分包合同結算完成、竣工移交、竣工決算完成、內部審計完成等重大項目節點時，發起項目超額利潤申報。企業根據當年申請數量和項目執行情況，分批進行集中認定。根據項目收費完成比例，確認利潤釋放比例；基于認定的超額利潤金額并應用利潤釋放比例，確定超額利潤轉化金額。

2.5 超額利潤激勵的計提和分配

2.5.1 超額利潤激勵金計提

考慮超額利潤激勵的資金會受工資總額及相應比例限制，因此對超額利潤激勵金采用分級計提的方式開展，計提方式如表1所示。根據各項目年度利潤目標完成情況，對實現的超額利潤進行分級計提，形成激勵金額。

表1 項目超額利潤激勵參考基數及計提比例

2.5.2 超額利潤激勵偏差的修正

考慮到項目部分環節所產生的超額利潤并未在年度當期節點全部釋放，或者相應的利潤實現情況需要在后續年度進行驗證及修正，可根據建造合同準則核算各項目年度利潤結轉比例，以該比例核算當期節點利潤比例，并在下一年度下一節點根據利潤釋放情況進行利潤額度修正。

開展過超額利潤激勵的項目在后續年度的項目節點如出現重大利潤偏差，造成原有鎖定的利潤成果損失，則應在當年年度績效包中將原激勵兌現額度扣除，予以追回。

2.5.3 項目超額利潤激勵的分配

項目超額利潤激勵的分配根據各執行主體超額利潤貢獻度確定。根據項目實施單元各執行主體在項目履約過程中的責任環節和利潤產生來源，將超額利潤貢獻產生項分為七大類：設計優化、設備采購、建安采購、財務控制、項目過程費控(含風險控制)、變更索賠結算和其他，如表2所示。根據該項目超額利潤貢獻來源，核算各主體超額利潤貢獻值，確定每個項目共享激勵分配方案。

項目超額利潤激勵按照向利潤貢獻較大的主體和人員傾斜的導向進行分配。結合項目實際利潤實現情況，考慮量化的困難度，在制定具體分配方案時，考慮項目經理對各主體激勵分配金額給予一定的調節空間，建議比例為10%。

表2 項目實施單元超額利潤激勵分配表

2.6 項目利潤單項激勵

項目利潤單項激勵主要用于鼓勵在項目利潤目標完成的基礎上，通過項目策劃、設計優化、施工組織改進、采購談判、物資物流管理、過程費控、結算索賠、重大風險控制、二次營銷等環節主動創新、二次增值，對項目利潤實現帶來顯著效益的個人或團體進行激勵。

項目利潤單項激勵作為超額利潤激勵的補充措施，重點覆蓋在項目利潤目標未完成、但形成了利潤，在某一環節有突出利潤貢獻，并具有典型示范效應的情況。

項目利潤單項激勵按照向利潤貢獻度大的主體、項目核心人員傾斜的導向進行分配，其中對項目利潤實現起重要作用的項目核心人員(包含項目部兼職人員)，建議其分配比例不低于80%。

2.7 項目虧損負向激勵

如出現項目利潤目標未完成且項目出現虧損，則對項目執行過程中的費用控制和利潤損失情況進行分析，根據表3確定處罰考核金額，對造成利潤損失的責任主體進行處罰。

表3 項目虧損處罰考核金額比例

3 應用案例

根據項目超額利潤的激勵機制，為某一光伏項目，完成項目目標利潤，并超額創造項目利潤1 167萬元，根據上述設定的激勵機制，應用分配結果如表4所示。

表4 某光伏項目超額利潤分配表

項目履約主體分配占比如表5所示。

表5 統計各團隊分配占比

從表4和表5看出，通過項目超額利潤的激勵機制的應用，結合不同的項目情況，可以實現對項目超額利潤激勵額度的量化認定，并合理分配項目履約各主體的激勵金額，充分體現激勵導向。其中，光伏項目在整個價值創造中，項目經理、設計團隊、采購團隊、施工管理團隊所創造的價值較為均衡。

4 結語

本文對電力設計企業總承包項目超額利潤激勵機制進行研究，提出了總承包項目超額利潤激勵的分類與應用原則、激勵金的來源和額度、超額利潤的認定和程序、激勵的計提和分配、項目利潤單項激勵、項目虧損負向激勵等方面，形成了具有實操性的項目超額利潤共享機制。通過該機制的持續應用，有效解決了項目履約團隊對項目利潤指標的關注度和能動性不足、對超額利潤和價值創造激勵機制匱乏的問題，激發了項目履約團隊圍繞項目利潤目標主動作為、創造項目超額利潤，為企業發展貢獻價值的積極性。