供電企業(yè)輸變電專業(yè)管理集約化與專業(yè)化管理模式探索與實踐創(chuàng)新研究

張容菠 許文強(qiáng) 江開倫 李勇輝 胡世權(quán)

貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司興義供電局 貴州 黔西南 562400

1 項目研究背景

二十一世紀(jì)以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。黨中央要求繼續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，在“鞏固、增強(qiáng)、提升、暢通”上狠下功夫，將更多資源用到高質(zhì)量發(fā)展上來。電網(wǎng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，提升全要素生產(chǎn)率，推動質(zhì)量、效率和動力變革，沖刺世界一流企業(yè)，勢在必行。

南方電網(wǎng)公司提出要聚焦高質(zhì)量發(fā)展，加快建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。著力解決本質(zhì)安全型企業(yè)建設(shè)、數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型、人力資本發(fā)揮、全要素生產(chǎn)率提高等方面發(fā)展不充分問題，以及要素資源配置不盡合理、“大企業(yè)病”、執(zhí)行力差等痛點(diǎn)難點(diǎn)問題。網(wǎng)公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是“五化”，即堅持走集約化、專業(yè)化、市場化、國際化、數(shù)字化之路，推動高質(zhì)量發(fā)展。

貴州電網(wǎng)公司承接南方電網(wǎng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確落實“五化”的戰(zhàn)略路徑。特別是“調(diào)配控服一體化”和“中壓運(yùn)維集約化+低壓業(yè)務(wù)網(wǎng)格化”兩場硬仗，通過優(yōu)化調(diào)整機(jī)構(gòu)，合理配置電網(wǎng)資源，解決設(shè)備運(yùn)維專業(yè)化不足及客戶服務(wù)水平不高的問題，是公司有史以來最大的一次變革。

興義供電局成立于1988年，位于滇、黔、桂三省（區(qū)）交界處的黔西南州州府所在地興義市，負(fù)責(zé)對黔西南州電網(wǎng)進(jìn)行規(guī)劃、建設(shè)及管理，承擔(dān)著全州8縣（市）的供電任務(wù)，供電面積13945平方公里，供電服務(wù)人口360萬，用電客戶95.14萬戶，轄7家直管縣局，處于南方電網(wǎng)“西電東送”的送端。

結(jié)合興義供電局實際以及分析各專業(yè)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀，從縣級供電企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)層面分析，縣級供電企業(yè)各專業(yè)由地區(qū)局生技部通過縣級供電企業(yè)生技部及下設(shè)的專責(zé)進(jìn)行間接管理，管理難度大、管理鏈長、環(huán)節(jié)多，是日常管理工作的難點(diǎn)之一。

從管理條件分析縣級供電企業(yè)專業(yè)從業(yè)人員，存在不同程度的結(jié)構(gòu)性缺員、學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)不合理、技術(shù)技能水平普遍較低等問題，一般難以滿足工作需要。二是年齡結(jié)構(gòu)，斷層嚴(yán)重。三是技術(shù)及理論基礎(chǔ)薄弱，部分專業(yè)職工屬于原農(nóng)電工轉(zhuǎn)聘，人員為初中學(xué)歷，或高中及以下學(xué)歷，全日制大專及以上高學(xué)歷人員占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。四是技術(shù)技能不強(qiáng)。如分析歷史數(shù)據(jù)顯示2018年前，7個縣級供電企業(yè)中輸電專業(yè)職工中的17%的無任何技能等級，最高為高級工，無技師，更無技術(shù)技能專家。

因此從為貫徹落實國家、網(wǎng)、省公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升全局整體競爭力，按照集約化、專業(yè)化思路，在網(wǎng)、省公司的大力支持和指導(dǎo)下，興義供電局積極開展專業(yè)化延伸試點(diǎn)。以輸電、變電專業(yè)化管理延伸為試點(diǎn)，優(yōu)化管理模式，探索創(chuàng)建具有興義特色的輸電、變電集約化、專業(yè)化管理延伸模型[1]。

2 研究主要內(nèi)容

2.1 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)專業(yè)業(yè)務(wù)的垂直管理——構(gòu)建專業(yè)化管理延伸框架

將輸電、變電專業(yè)作為專業(yè)化管理延伸的試點(diǎn)專業(yè)，摸索出“三模型、兩要求”的管理機(jī)制（“三模型”：員工能力評測模型、員工“成長路徑圖”模型、班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模型；“兩要求”：資產(chǎn)系統(tǒng)實用化要求、績效考核價值化要求）形成工作機(jī)制和具體方法；“三模型”為專業(yè)管理規(guī)范做好基礎(chǔ)工作，兩要求實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理落地。最終打通管理斷點(diǎn)、提升人員能力、改善專業(yè)管理狀態(tài)。

（1）員工能力評測模型構(gòu)建

做好專業(yè)化管理延伸，需要摸清人員能力現(xiàn)狀、分析存在短板。以某供電局輸電管理所人員能力評測結(jié)果為例，分析該局輸電專業(yè)人員亟待提升的四個問題：

1）技能人員不足（低于標(biāo)準(zhǔn)2人）；

2）班員學(xué)歷和技能水平過低，素質(zhì)當(dāng)量僅0.3，遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)值0.7；

3）班組管理職能喪失，未配置正副班長；

4）技術(shù)技能水平薄弱。無人機(jī)及系統(tǒng)應(yīng)用等四項占比60%的工作，經(jīng)測算應(yīng)至少4人才能完成，實際卻只有1.25人能勝任。

按照“缺什么，補(bǔ)什么”原則，及時將評測結(jié)果輸出到技術(shù)技能培訓(xùn)、人力資源配置當(dāng)中去，新分配一名新入企員工至該縣局輸電所，“調(diào)配控服一體化”實施以后從原調(diào)度專業(yè)分流出1位技術(shù)骨干擬調(diào)至輸電所，該所素質(zhì)當(dāng)量由0.3提升至了0.4。

（2）員工“成長路徑圖”模型構(gòu)建

根據(jù)人員能力評測結(jié)果，對各縣局輸電專業(yè)員工繪制了“成長路徑圖”，按照“雙師制”“雙通道”的基本原則，確定每位員工的成長目標(biāo)方向、成長路徑，并給予合理的、有針對性的資源配置，做到“一人一圖，按圖發(fā)展”。

以縣局輸電所員工為例，根據(jù)“成長路徑圖”，一方面向該員工推薦班組管理發(fā)展路徑，另一方面他技能水平較強(qiáng)，還推薦他努力向技能專家發(fā)展。

輸電專業(yè)化管理延伸中，針對輸電專業(yè)人員少、結(jié)構(gòu)差、能力不足的現(xiàn)狀，以“紅綠燈”為現(xiàn)狀，補(bǔ)充了新鮮血液，留住了人才，促進(jìn)了輸電專業(yè)人才隊伍的不斷壯大。二是依據(jù)崗位地圖開展組競聘工作。根據(jù)崗位地圖的“紅綠燈”，每年組織開展局本部的公開組聘和面向全局系統(tǒng)的跨單位公開競聘工作。

（3）班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模型構(gòu)建

為改變一線班組記錄、填報資料復(fù)雜、重復(fù)的現(xiàn)狀，通過梳理核心業(yè)務(wù)工作，反復(fù)比較管理要求，經(jīng)篩查、精簡、優(yōu)化、整合，最后形成一套適用于所有班組的“班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模型”，供全局輸電、變電班組使用，模型和框架結(jié)構(gòu)相對固定，在管理標(biāo)準(zhǔn)或要求有變化時，只需統(tǒng)一梳理出變化部分，無須班組反復(fù)識別或更新,最大程度為班組減負(fù)。

（4）優(yōu)化資產(chǎn)系統(tǒng)實用化要求

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為南方電網(wǎng)七個戰(zhàn)略主題之一，數(shù)據(jù)質(zhì)量是基礎(chǔ)，實用化是關(guān)鍵。資產(chǎn)管理系統(tǒng)作為安全生產(chǎn)管理工作中的主要工具，是開展專業(yè)化管理延伸最重要載體。通過“資產(chǎn)系統(tǒng)實用化要求”，做到了記錄表單化、表單系統(tǒng)化、系統(tǒng)流程化，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)管理的規(guī)范性、有效性，減少各種資料、記錄、報表、報告的重復(fù)性，細(xì)化管理顆粒度，提升工作效率的同時，減輕一線班組負(fù)擔(dān)。

（5）優(yōu)化績效考核價值化要求

為實現(xiàn)績效考核真實落地，確保績效考核的公平性和有效性。興義供電局充分應(yīng)用所務(wù)平臺的抓手作用，結(jié)合《興義供電局“強(qiáng)基提質(zhì)”專項評價方案》，制定并下發(fā)統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)分庫、評價原則和評價方法要求，對各專業(yè)統(tǒng)一規(guī)范開展績效考核。

以所務(wù)平臺為抓手，一是應(yīng)用所務(wù)平臺系統(tǒng)地規(guī)范了員工績效管理工作，績效考核過程結(jié)果更加公開透明。二是提供了工作推進(jìn)新抓手。在提振工作熱情、促使資源向一線傾斜方面，興義供電局以所務(wù)平臺中工作開展情況為基本依據(jù)，結(jié)合業(yè)績指標(biāo)完成情況，通過“強(qiáng)基提質(zhì)”專項評價方案對全局各領(lǐng)域班站所進(jìn)行專項評價，促成了一線班組創(chuàng)指標(biāo)、搶任務(wù)、爭績效的良好工作氛圍，同時實現(xiàn)了資源向基層傾斜，向一線傾斜。在增強(qiáng)基層管理能力方面，通過修編所務(wù)平臺中標(biāo)準(zhǔn)分庫相關(guān)內(nèi)容，調(diào)整工作重點(diǎn)和任務(wù)分值，讓基層管理更有針對性、導(dǎo)向性，直線經(jīng)理“抓重點(diǎn)”方法更多，進(jìn)一步激發(fā)了員工的工作積極性，工作成效更顯著。

3 實施后所產(chǎn)生的效果

3.1 專業(yè)化管理水平提升

一是設(shè)備管理能力顯著提升。檢出缺陷數(shù)大幅提升，設(shè)備缺陷大量如實暴露，為檢修、技改提供明確指導(dǎo)方向。根據(jù)檢出的缺陷，立項檢修技改項目；儲備“十四五”技改項目166項，將大幅提升設(shè)備健康度。二是線路跳閘次數(shù)顯著降低。開展專業(yè)化延伸以來，縣級供電企業(yè)35kV線路跳閘次數(shù)總體降幅已達(dá)45%。三是有效降低了管理成本。減少了溝通協(xié)調(diào)的人力成本、時間成本、資源成本，補(bǔ)充一定人員到一線去，有利于盤活人力資源，增強(qiáng)一線力量。四是基層管理水平大幅提高。精簡了管理環(huán)節(jié)，縮短了信息傳遞鏈條，實現(xiàn)了高效管理和及時糾偏。減少了縣級供電企業(yè)管理人員二次策劃理解性偏差，全面提升了管理技術(shù)管理水平，使整個管理過程更加關(guān)注落地實效和技術(shù)創(chuàng)新。

3.2 人才隊伍力量增強(qiáng)

一是加速輸電專業(yè)技術(shù)技能人才培養(yǎng)。開展專業(yè)化管理延伸前縣級供電企業(yè)沒有輸電技師，開展專業(yè)化管理延伸后技術(shù)技能人才培養(yǎng)明顯加速。已擁有技術(shù)技能專家4人，覆蓋60%的縣級供電企業(yè)。二是增強(qiáng)隊伍凝聚力。增強(qiáng)了上下級人員的團(tuán)結(jié)協(xié)作，提升力專業(yè)人員管控能力水平。

3.3 真正實現(xiàn)為基層減負(fù)

一是由三級單位牽頭對業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化梳理策劃，減少四級單位再策劃，真正實現(xiàn)基層“計劃+表單”地抓好核心業(yè)務(wù)的落實。二是減少資料的重復(fù)統(tǒng)計和報送。在開展專業(yè)化延伸之前，標(biāo)準(zhǔn)制度多、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書過于復(fù)雜（縣局輸電班組涉及管理制度30項、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書16項、作業(yè)指導(dǎo)書2項）。在開展專業(yè)化延伸之后，通過對輸電業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化梳理，形成“班組建設(shè)模型”，并將30項具體業(yè)務(wù)以“計劃+表單”形式固化，有效解決基層理解、執(zhí)行偏差問題。

自開展專業(yè)化管理延伸以來，輸電、變電專業(yè)總體安全形勢平穩(wěn)，構(gòu)建扁平化管控模式，實現(xiàn)對集約化、專業(yè)化管理理念的落地。

截至2020年10月，已在全局內(nèi)輸電、變電專業(yè)推廣應(yīng)用，實現(xiàn)線路跳閘率下降44%、故障查找時間下降72%、故障缺陷比下降96%，各項安全指標(biāo)均達(dá)到預(yù)期要求。

4 結(jié)束語

通過探索與研究構(gòu)建管理機(jī)制，構(gòu)建了扁平化管控模式，實現(xiàn)對集約化、專業(yè)化管理理念的落地，打通專業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，提升專業(yè)化管理有效性，為縣局輸變電專業(yè)管理提供了有力的支撐，但在研究過程我們還是發(fā)現(xiàn)存在許多不足之處，需要在今后的工作過程中進(jìn)行持續(xù)的補(bǔ)充與完善，同時把這一管理方法推廣應(yīng)用到其他專業(yè)管理過程里，為實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供更多的原動力。