Z公司員工績效考評存在的問題與對策

隨著人力資源管理在國內企業中逐漸走向成熟，企業績效考評也從傳統的事后、靜態考核逐漸演變為涵蓋目標制定、績效輔導、績效評價和績效改進等活動的閉環績效管理體系，推動企業持續增強組織能力，提升業績。

本文以Z公司為例分析了績效管理工作中存在的常見問題和原因，并對這些問題的應對策略和具體措施進行初步探討。

1 Z公司績效管理簡介

Z公司績效管理采取責任結果導向，引入 IBM PBC(Personal Business commitments，個人業務承諾)工具并應用多年，有效促進了公司的高績效氛圍和業務持續快速發展，得到管理層的廣泛認可。Z公司績效管理采取年度設定PBC目標，半年、年度兩次考核的方式，考核結果由高到低分為A、B、C、D四檔，各檔強制比例分布為A(10%～15%)、B(75%～85%)、C/D(5%～10%)。績效結果不僅直接影響員工的工資和獎金水平，還作為門檻要求影響員工的晉升和發展。

2 Z公司績效管理存在的主要問題

通過對2020年績效管理調查、績效投訴、主管/員工訪談的分析，Z公司績效管理主要存在以下問題。

2.1 KPI項目過多，未突出重點，管理成本高

PBC中組織績效KPI普遍超過10項，區域經理等崗位超過15項；其中部分KPI是多個子KPI組成的“拼盤”，實際KPI的數量更高。部分KPI與崗位職責/工作關聯較弱，主管、員工很難通過工作改進提升KPI結果，只能被動接受考核。缺少配套的管理基礎和健全的人力資源體系。企業沒有明確的發展戰略，各部門職能分工不清晰，公司預算及核算體系不健全，而且經營計劃性不足、相應的薪酬、培訓等人力資源管理配套體系不完善，這些都導致了績效考評出現了問題。部分KPI權重很低，僅2%～3%。達成難度大、權重低的KPI實際不能有效牽引員工投入根因分析。

(1)KPI設置層級過深，過程指標太細，層層加碼。下級部門除完全承接上級部門KPI外，每一級還因須關注更多細節被要求增加新KPI，逐級向下KPI指標越來越多。(2)矩陣管理增加了管理復雜度，業務部門接受實線主管(行政管理)、虛線主管(行業管理)等多方下達的KPI指標，如為加大對新產業的關注，各區域除保持銷售收入指標外，還分拆出獨立的產業B、產業C銷售收入等指標。(3)過去3年為達成精簡KPI的要求，個別職能部門將多個指標組合成拼盤。如人員管理綜合指標實際是專家比例、主管比例、一線輪換率等三個KPI的組合。

2.2 公司統一的績效管理方案在部分崗位不適用

績效管理被簡單等同于年度PBC+半年度、年度評價，操作僵化，未充分考慮被考核對象的業務特點。

半年的考核周期不符合區域銷售業務的特點。部分上半年銷售收入較差的區域，年度完成情況很好，遠超出目標；而另外一些上半年銷售較好的區域，年度卻未能完成全年目標。年度PBC、強制比例分布不適用于服務類、操作類基層員工；不論項目完成好壞，員工考核結果都要強制比例分布，員工認為績效管理沒有公平性。在考評過程中，績效輔導缺位；績效考評本應是一種過程管理，而現實操作中，大部分中小企業只是考評期初下達指標，考評期末進行收集數據、打分評級等例行操作，完全忽略了績效考評過程中的輔導環節。事實上，企業高層及人力資源部應在整個考評過程中隨時對部門進行績效輔導和糾偏；部門管理人員也應隨時對部門的被考核人員進行績效輔導，及時引導和幫助被考評者順利完成績效目標，而非對過程中的問題視而不見，一切待考評結果出來以后“秋后算賬”。

管理人員綜合素質有待提高。績效考評是一項專業性很強的工作，對人力資源管理人員及部門管理人員要求較高，既需要有較強的執行力和推動力，又需要對績效管理的方式、方法、技巧有一定的掌握。此外，績效考評的順利完成，還要求管理人員有良好的職業品格，比如，大局意識、合作意識、高度的責任感、公正公平的品格以及其他優秀的職業素養等。而目前很多企業的管理人員，尤其是非人力資源的管理人員在專業能力和職業素養方面均很優秀的仍然寥寥，這也在很大程度上限制了績效考評發揮出應有的作用。

究其原因有以下幾點。

(1)多數區域的銷售主要集中在幾個重大項目上，這些項目周期6～9個月，半年度銷售完成情況受重大項目節奏因素影響很大。公司為達成“年度過半、任務過半”的要求，半年度考核未充分考慮各區域的差異，直接在所有區域機械應用。(2)服務類/操作類基層員工受項目執行進展影響，一年內會在多個項目間切換，年初很難明確員工全年將會參與哪些項目，達成哪些具體目標，年度PBC目標制定流于形式。(3)服務類/操作類基層員工流動性大，業界通常以月為周期進行評價和激勵，Z公司半年、年度的評價和激勵周期過長，不利于調動員工的積極性。(4)服務類/操作類基層員工的考核采用強制比例分布而不是和明確的目標比較，項目A考核為B的員工產出可能高于項目B考核為A的員工，雖然員工的獎金會受項目達成情況影響有所調整，但員工認為績效評價未真實反映其工作表現。

3 績效管理常見問題的應對策略

Z公司績效管理存在的主要問題也是業界很多公司在績效管理工作中的常見問題，可以從如下方面進行持續改進。

3.1 優化績效管理方案

措施1：從源頭入手，在KPI規劃時精簡KPI數量。

(1)只有直接制定公司戰略管理的組織，如產品事業部、大區和財經、HR等重要職能部門，可以設置KPI，確保戰略公司在公司內的執行落地。(2)可以設置KPI的部門只能針對其直接下屬部門設置KPI。各級下屬部門在原則上不能增設KPI，只能沿用上級部門的KPI，避免KPI分解過細。(3)各級主管、員工的PBC只和實線主管簽署。涉及矩陣管理的組織，虛線主管不能直接下發KPI要求，只能提出專業建議，由實線主管綜合各方業務需求最終選定KPI。(4)制定KPI指標上限。原則上一個崗位的KPI數量不超過10個，特殊崗位KPI指標不超過15個，如產品事業部總裁、區域經理等；KPI數量層層遞減，下級組織的指標數不多于上級組織的指標數量。(5)避免KPI “拼盤”。對一個KPI包括多個子項并對子項單獨賦予權重的情況，每個子項或扣分項計算為1個KPI。(6)選擇科學合理的考評方法。績效考評的方法多種多樣，比如，KPI考評方法適用于提取可量化的考評指標，可適用于銷售人員；360度評定法的優勢在于它可以綜合多方面的信息對員工進行全方位的評價，有利于員工自我改進和提高，對于用于晉升、調動等目的的績效考評是一個不錯的選擇，但是該方法的不足在于評價者的主觀隨意性較大，所以在運用時應匹配以合理的權重來加以限制。

措施2：績效管理周期優化試點，與業務特點相匹配。

(1)針對運作周期普遍超過6個月的項目，如一線銷售項目、人力資源變革項目等，選擇部分崗位試點年度績效考核。(2)試點崗位取消半年度績效考核，同時應加強年度工作計劃的管理和監控，及時發現過程偏差并采取糾正措施。(3)取消半年度績效考核后，相關主管不能積累到年底一次清算，要規劃好對試點崗位員工的例行績效輔導活動，及時有效溝通。(4)梳理考核周期調整對績效結果應用的影響，并優化相關制度和流程，避免考核周期調整影響到員工激勵。

措施3：對服務類、操作類基層員工試點絕對考核。

(1)服務類/操作類基層員工絕對考核分類試點。

a)類別1：勞動定額法考核。適合通過產出數量、質量進行定量考核的崗位，如生產線工程師、服務工程師，按產出進行月度絕對考核，沒有等級和比例的限制。

b)類別2：行為導向評估法考核。關注行為、較難對產出定量考核的崗位，如客戶接待人員、文秘，采用行為導向評估法，從工作量、工作質量、工作規范、服務意識、團隊協作等維度進行綜合評價，不做比例控制。

(2)HR不僅須制定績效管理的試點方案，還需要優化配套的激勵方案，確保試點能得到員工的認可并充分調動員工積極性，促進員工達成更高的績效目標。

(3)小規模試點成功后，可以總結經驗教訓，優化試點方案，進一步擴大試點范圍，識別并逐步復制到類似的崗位。

3.2 鞏固績效管理活動

措施4：提升主管績效管理能力。

(1)績效管理專題研討。HRBP組織主管學習績效管理常見問題和典型案例，識別本部門績效管理工作中存在的差距，分析原因并制訂改進計劃。(2)新上崗主管賦能。加強對新主管HR管理能力的賦能，通過參加績效管理培訓，觀摩優秀主管實踐，HRBP對新主管績效管理活動過程輔導等方式幫助新主管快速掌握績效管理能力。(3)落后主管輔導及問責。識別在績效管理工作中問題比較突出的主管，由其上級主管、HRBP進行指導并限期改進。(4)加強培訓和績效輔導。績效考評的順利進行，不僅取決于考核制度、方法、指標體系等的建立，而且也受到考核者的業務能力和綜合素質的影響，因此，對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了，培訓和輔導的內容至少應包括以下幾方面。

第一，思想意識培訓。通過培訓、動員、宣傳等方式引起考評者對考核工作的重視，同時應提醒管理人員有意識地規避主觀評價的誤區，比如，暈輪效應、近因效應、首因效應等。另外，定期的職業化素養和職業道德培訓也是必要的。

第二，績效考評指標培訓。包括指標提取的方法、標準的制定、指標的含義等，只有考評者完全理解績效指標才有可能保證績效結果的準確、客觀、公正。

第三，績效輔導方法培訓。在考評過程中需要考評者在恰當的時機介入員工的工作中去，通過觀察和判斷及時發現被考評者的行為偏差，及時進行績效輔導，考評結束后，考評者亦須及時有效地進行績效結果反饋和溝通，幫助被考評者制訂改進計劃，不斷提高績效。因此需要通過各種形式的培訓和模擬練習來提高管理人員的績效輔導能力。

措施5：績效管理的過程改進。

(1)自上而下重視績效管理活動的執行。從公司一級部門開始，各級HRBP參加主管和下屬的年度目標制定和溝通，推動各級主管重視績效管理的活動落地。(2)績效管理IT平臺的開發和應用。通過IT平臺簡化績效管理工作，減少主管、員工在績效管理上的工作量，降低管理成本，提升管理效率。(3)績效管理活動的過程監控。例行統計并通報各部門績效管理關鍵活動執行情況，如績效目標簽署、績效輔導、績效評價和公示、績效反饋溝通等，促進各部門持續改進。

3.3 梳理績效管理和其他管理活動的關系

措施6：專家隊伍建設。

(1)建立專家明崗制度。系統梳理專家崗位、級別并公示，專家的級別、待遇向管理崗位看齊；明確專家發展通道，通過崗位職責、任職資格等牽引專家、骨干員工能力提升。(2)建設專家聯席會議。分體系/領域成立專家聯席會議虛擬組織；通過重大業務專題研究、跨領域知識拉通、經驗分享等方式為專家提供交流提升、價值發揮的平臺；為專家提供參加行業會議、專業論壇、客戶峰會等外部互動的機會。(3)專家績效拉通審視。將專家的績效考核從小部門調整到上級組織拉通審視，除業務績效目標達成情況外，綜合考慮專家在組織能力建設、專業回饋等方面的貢獻。

措施7：跨部門協同機制。

(1)鼓勵跨部門直接溝通。為提升效率，建議跨部門協同的業務需求優先采用直接溝通的方式協商處理，在雙方無法達成一致時可申請管理團隊協調或提交上級主管仲裁。(2)制定公司跨部門協同管理機制。例行統計跨部門協同情況并通報，如關鍵負向事件統計、年度組織跨部門協同滿意度調查等；針對普遍存在的共性問題分析原因并制定改進方案；對內部協同問題影響正常業務開展的惡性事件和相關主管及時通報、問責。(3)將跨部門協同管理結果應用到績效管理中。制定詳細規則指導主管依據跨部門協同工作的情況對下屬的績效評價結果進行調整，對跨部門協同的整體情況進行管理而不是將每項協同活動都落實到KPI上。

總之，績效管理作為企業人力資源管理的重點工作，不是建設好基本制度后就一勞永逸了，它需要HR和管理者一起共同關注制度的執行情況，關注業務環境、公司戰略和員工群體的變化，對績效管理活動的有效性進行例行評估、閉環改進，這樣才能真正發揮好績效管理的作用，更好地激發員工潛力，增強組織能力，幫助企業、員工更好地應對日益激烈的市場競爭并創造更高的業績，實現客戶、公司、員工的共同發展。