論虛擬小組和項目化管理在企業組織架構調整中發揮的作用

劉亦為

一、引言

面對復雜多變的市場環境，越來越多的企業提出企業戰略變革，希望從技術、產品、管理等方面提升核心競爭力。筆者所在的公司處于企業從基建發展期轉型為運營平穩期，為適應公司內外部環境變化，擬以企業變革中的組織架構調整作為變革方向，通過在組織管理上做出改變，以期優化組織架構，以利整合資源，應對新的挑戰。

筆者所在的行政部門一并在此改革調整的范疇中，在改革中暴露出一些問題。因企業在基建發展期轉向運營平穩期的過渡中，原基建遺留下的問題尚未閉口，新的業務工作急待訂立規范，確立工作流程、各層級角色職責，新舊工作方式與觀念，引起了工作效率與工作合規性的矛盾。針對此情況，筆者思考可否通過虛擬小組與項目管理的一些工作方法來解決變革期內出現的問題。

我司此次的組織架構調整實質是管理層級的變化，即從扁平化管理向科層化管理轉變，兩種管理其實無孰優孰劣之分，根據公司所處發展階段需要，選擇合適的架構模式。因企業戰略隨市場動態調整，靜態化的組織模式與動態管理要求產生“跟不上、放不開”的問題，為討論解決此問題，先需要了解科層化管理與扁平化管理的特點。

二、科層化管理與扁平化管理的特點對比

科層化管理，就是一級管理一級的官僚制度，其組織模式建立在以專業分工、經濟規模的假設為基礎之上，各功能部門之間界限分明。扁平化管理，就是取消中間層級的信息傳遞，讓企業的決策層將決策結果直接延伸至業務第一線，以使決策能夠快速轉化為市場效果。兩種模式孰優孰劣，一直存在爭議，如海爾、京東、騰訊，都在高度強調效率優先，探討如何消減管理層級；而華為一直以來高度強調中基層為中流砥柱，小米也在告別扁平化管理，一步步推進科層化管理。

選擇扁平化管理的企業認為，過多的溝通層級會影響信息傳遞的效率和成本，為了加快信息的縱向流動，同時壓低管理成本，選擇取消中間層級。但當企業面臨規模擴大時，如不增加管理層級，僅通過增加崗位的管理幅度應對時，勢必會加重對應崗位的工作負擔。當企業達到一定規模時，扁平化管理會對人員的素質和企業的分權管理有一定要求。一線業務崗位的人員不僅要能夠勝任包括計劃、實施、檢查、改進等職能要求，還要有相應的決策授權。比如在橫向溝通時，如何確保不受部門或組織壁壘的限制，當流程界面出現模糊地帶時如何處置，可以調動部分公司資源，這些都是企業在采用扁平化管理時應考慮的要點。

而選擇科層化管理的企業強調的是管理的理性與規范，正如德國社會學家馬克斯韋伯所提出的，在同等條件下，官僚行政從形式和技術的角度永遠是最理性的類型。科層化管理的核心問題是對中層管理人員角色的定位和該崗位的職能設計（假設該崗位的職能是必須存在的，即崗位取消，崗位充當的角色需由其他崗位承擔）。中層管理者不能簡單認為是起承上啟下的作用，其角色一般可定為，執行層（制訂計劃、監督執行、反饋問題）、業務中堅、參謀助手、后備的培養干部等。現今跨專業跨領域的業務溝通已呈常態，取消中間層級，等于缺失了中間層級的溝通環節，在工作流程推進時，在與部門外甚至組織外的跨專業領域合作時，專業或組織壁壘容易凸顯，甚至阻礙業務推進。另外，若取消中間層級，則多出的人員如何安置也是要考慮的因素，再者，優秀的基層人員也需要通過升遷給予肯定，中層崗位的歷練也是人員管理素養提高的重要一環。以上這些都是科層化管理制度依然為企業采用的部分原因。

科層化管理的合理性與扁平化管理的高效率，都有其存在的合理性，企業選擇何種模式其實不是關鍵，如何通過改革達到要求的效果，又能將改革帶來的影響降到最低（避免落入非此即彼的陷阱中）才是問題的關鍵?；蛘吣芊窦骖櫩茖踊芾砼c扁平化管理的優點，兩種模式同時在組織中共存呢？

三、虛擬小組與項目化管理在組織架構調整過程中的運用

筆者認為，扁平化管理與科層化管理如果能夠處理好兩套組織架構下的管理職能崗位疊加的問題，處在新業務流程環節的人員（該流程的審批環節未包含其現有管理職級以上的領導）在流程推進時，避免與現有的管理職級產生沖突是問題的關鍵。

組織架構的調整，看似是對現有管理層級、溝通渠道、各級職權責的調整，實際的核心是對業務流程的調整，表象則是受調整的業務在流轉過程中原涉及的人員或者角色發生變化。針對組織架構中的參與對象和業務流程串聯層級，可以通過引入虛擬小組的組織性與項目化管理來應對。在科層化的管理框架下，對強調以工作流程為中心、業務流轉與信息溝通需要充分高效交流的業務領域，在匯報審批的層級管理上采用扁平化管理。對于信息傳遞并無快速要求的事項或需要強化合規監督的事項，匯報審批的層級管理采用科層化管理（相關層級權、職、責的界面設計應有區分，避免職能重疊）。

在組織架構或業務流程的調整中，虛擬小組的引入是改革能否推進的充分條件。虛擬小組也叫虛擬組織，指利用一個特定的機遇，臨時把相關人員召集起來，以完成一定工作任務作為期限存在的組織形式。相較于實體組織，虛擬小組有兩個優勢：其一，不影響已有層級中設定的崗位與人員，即小組調整業務流程時，新的業務流程與已有的業務流程在不同的小組與層級內流轉，互相不受影響；其二，因組織成員可以來自多個部門，甚至跨出組織邊界（如外部的咨詢專家、有業務關聯的廠商、客戶等），解決了部門或組織壁壘的限制，也打破了業務上的專業限制（為完成共同目標，組內成員可不受時空限制，互動分享各自領域與任務相關的信息）。但虛擬組織相較實體組織在任務執行上也存在弊端，由于成員在小組內擔任的角色，未配套針對這塊業務管理制度（初期時可能僅有一位或兩位層級較高的領導擔任組長負責協調工作）。小組的管理形式相對松散，高度依賴個別或全體成員的職業素養（從設計、試行、控制、反饋等一系列行為過程的自我管理能力），且愿意與組內成員充分溝通，通力合作。企業除招募和選拔高素質的人才外，還要營造一種學習型組織的文化氛圍，鼓勵員工養成自我學習、善于思考、主動發現問題和提出改進意見的意識。是否有能夠勝任角色的小組成員是決定企業可否組建虛擬小組的決定性因素。

虛擬小組的工作內容能否通過項目化管理，則是改革能否成功的必要條件。企業的項目化管理是將企業中一次性的、具有明確目標的、預算和進度要求的多任務活動視為項目，并按項目的專業化技術和方法進行管理。虛擬小組關于業務流程和流轉途經的層級調整，在任務完成后，其成果在未被企業確認前，此項任務從業務流程的設計、試行、控制、反饋等一系列行為的過程都可看作是一個一次性的項目。如果涉及調整的業務領域影響過大，企業也可以同時讓該業務按現有流程流轉處理。

企業根據自身發展需要，可靈活決定虛擬小組與項目持續的存在期限。如果不認可項目結果，企業可以視作項目任務未完成，繼續改進，或直接中止任務，解散小組（組內成員在實體組織內的職級與崗位均不受影響）。

而企業一旦確認改革效果，決定將成果轉化應用后，按項目管理要求控制的各進度節點，可以自動轉化為新的業務流程節點，企業應及時通過企業規程或工作手冊的形式，賦予新業務流程內的各審批層級與現有職級管理體系的上下級關系（授予越級審批的權限或說明新增的審批層級）?；蜃屘摂M小組變成實體小組，重新定義小組成員的編制、職級、上下級關系等。如果結合信息化管理系統，工作流程在信息系統中流轉，可以使直屬上級實時掌握下屬在不涉及自己審批的業務領域中的角色、工作量與業績表現等情況。

四、結語

綜上所述，目前筆者所需解決的問題（如辦公場地改造、食堂倉庫引入管理系統，匯報溝通流程優化等），正通過引入虛擬小組并結合項目化管理來推動，以此保證改革在操作上的柔性，又確保了改革在需求上的敏捷性。