企業人力資源效能提升研究

文/陳海牛 唐軼睿

關于“人效”，在人力資源效能相關的主要學術流派中有兩種解讀：一是人力資源有效性，指人力資源管理達成目標的程度，主要從用戶反饋和實際產出來理解；二是人力資源效能，指人力資源管理的投入產出比，即將經營貢獻與人力單位關聯計算，以評估人力的投入是否產出了相應的效果。本文所探討的“人效”是人力資源效能這一衡量企業人力資源價值、計量企業人力資源獲利能力的指標。

如何衡量“人效”？

伴隨人力資源的數字化轉型，“人效”指標呈現出從定性走向定量、從過程導向走向結果導向的趨勢，越來越多的企業有意識地將人力資源管理從過程到結果的傳導機制以數據形式量化體現，從而實現精準衡量人力資源管理的效能輸出或戰略性貢獻。以員工出勤率為例，出勤率作為過程指標，屬于人力資源客觀數據，但指標本身并不能反應企業的績效結果，而勞動生產率、人均利潤率、人工成本投入產出比等指標，既是定量指標，又是結果導向指標，能夠較為直觀地反映“人效”水平。從人力資源效能的組成要素來看，分為投入與產出兩個方面。其中，投入要素主要通過人員規模與人工成本兩個口徑來衡量；產出要素主要通過業績指標和財務指標來衡量。將投入要素與產出要素關聯計算，可得到“勞動生產率”“人均營收”“人工成本投入產出比”等各類“人效”指標。“人效”是一個龐大的指標體系，企業需根據自身戰略規劃、發展階段、管理成熟度以及行業特質等選擇最適合企業的指標。這對企業的人力資源管理者是一個巨大的挑戰，想要提煉出最適合的“人效”指標，不但要了解人力資源隊伍現狀，還要理解業務邏輯、商業模式以及經營的價值衡量。

怎樣提升“人效”？

從經營角度來看，企業應該持續追求更高的“人效”水平，它體現了企業的經營效率和質量。但實際上，長期來看企業的“人效”水平必然呈現出階段性、周期性起伏。當企業基于長期戰略而進行人才儲備的時候，當產業升級轉型加大研發創新投入的時候，當生產規模擴大投建更多廠房設備的時候，“人效”水平在一段時期內會有所降低，但短期的降低是為了支撐未來持續增長的總趨勢。因此，應將人力資源效能提升作為企業“強身健體”的目標。不能片面地從減員、減少研發投入、縮減福利費用、降低培訓支出等成本角度去考量，此類方式雖短期內可提高“人效”，但長遠來看，并不利于企業的健康持續發展。

以長遠的視角思考提升“人效”

組織調整、流程再造。企業的組織架構調整應走在業務規模變化之前。比如，提前細化分工、增設層級，以期實現專業化運作，但相較于一步到位的組織架構，在業務發展上卻存在巨大的“時間差”。此外，流程至上模糊了價值焦點，任務不斷拆分產生部分低價值環節，都造成了人力資源及其周邊資源的浪費。對此，可采用“快速迭代”方式推進組織架構調整，明確時間要求，縮小資源配置與業務發展的“時間差”；流程設計基于價值導向，去除低價值環節、合并工作、優化排班、明晰權責、合理授權。

“人效包干”、績效聯動。有時某個部門KPI的達成可能是資源高配的結果，缺乏投產比分析的結果評價必然引發內部公平性質疑。此外，有些職能或研發部門由于產出模糊，難以量化衡量，企業投入大量資源卻產出有限，形成“人效洼地”。對此，可形成“基本薪酬+對賭薪酬+超額利潤分享”模式，用績效獎金聯動KPI與企業整體效益。同時，針對企業利潤中心、費用中心、成本中心、收入中心等設計相應的“人效”標準，實行“人效包干”，用業務變化聯動編制與人工成本調整，部門的產出直接決定部門的編制與人工成本調整幅度。

干部升維、知識管理。企業在干部的選拔評價上，更應該用“人效”作為硬指標。因為一個“才不配位”的管理者不僅會浪費其管轄范疇內的資源，還會影響團隊的士氣與產出。事實上，管理者的價值貢獻不在于個人業績成果，而在于其任職期間有沒有知識體系的沉淀，有沒有帶出繼任者。從培訓管理到知識管理，不僅要優秀人才“做”出來，還要“寫”下來，更要“教”起來，讓企業人力資源融入知識管理體系，并持續輸出。