探索供應(yīng)鏈采購下的品類采購

牟春龍(中國海洋石油集團有限公司采購招標中心品類采購處，北京 100000)

1 傳統(tǒng)采購及其劣勢

傳統(tǒng)的采購主要采取詢比價、競價、招標等方式進行[1]，在實際過程中可能存在以下7方面的問題：

(1)傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經(jīng)常可能出現(xiàn)供不應(yīng)求或庫存積壓，影響企業(yè)經(jīng)營；

(2)由于生產(chǎn)實行滾動開發(fā)，缺乏統(tǒng)一的標準，不同項目之間設(shè)計變更多，需求變數(shù)大，同時隨著設(shè)計人員的不同，參考內(nèi)容不同，造成物資需求計劃填報不及時、不準確[2]；

(3)注重事后的把關(guān)。質(zhì)量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質(zhì)量驗證等方法把關(guān)，以達到降低采購風險的目的；

(4)對供應(yīng)商準入、審核、考核工作缺乏統(tǒng)一要求和標準，部分物資市場資源競爭性大，造成供應(yīng)商數(shù)量多，技術(shù)、實力、信譽度參差不齊。供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制；

(5)采購人員大部分精力忙于“一單一采，一單一簽、一單一結(jié)”等重復性工作，沒有足夠的時間對市場信息進行深入研判，最終導致采購物資的質(zhì)量、價格、資源難以控制；

(6)每一次采購需要進行審批，不同的需求審批環(huán)節(jié)多，監(jiān)管難度大；

(7)因異議投訴成本低，會出現(xiàn)部分供應(yīng)商因未中標而產(chǎn)生惡意異議和投訴，額外增加采購人員不必要的時間和精力進行處理。

2 品類采購要素及特點

品類管理是管理供應(yīng)鏈所有“采購支出”的先進實踐方法，其核心是指針對能夠由類似的供應(yīng)商組供給，具有類似的專業(yè)要求，且能夠適用類似管理策略的一組工程、貨物/物資或服務(wù)進行歸類管理(品類樹)，持續(xù)關(guān)注各品類組的采購支出。通過分析，從品類全生命周期價值角度制定品類策略并實施落地，以提高公司資本支出性價比和降低供給風險的一系列活動。

以品類為核心，通過采購標準化向前引導規(guī)劃需求提報，從而降低供應(yīng)復雜度；向后打破供應(yīng)商越多越安全的想法，從品類全生命周期價值角度引入，儲備，管理優(yōu)化供應(yīng)商池；以品類為抓手牽引從需求分析到制定合理的采購計劃，在合規(guī)的基礎(chǔ)上提升采購效率，簽訂合同到合同履約及供應(yīng)商績效評估一系列活動有序開展。以品類為核心的管理能真正幫助采辦識別和關(guān)注高價值的工作環(huán)節(jié)，通過前段治亂，后段減負，過程中之亂提升采購效率。

品類管理的要素主要有分析市場技術(shù)發(fā)展、建立統(tǒng)一的技術(shù)標準、分析影響價格因素、篩選和評價供應(yīng)商、確定商務(wù)模式、組織采辦實施、簽署合同并跟蹤執(zhí)行情況等，通過一體化采辦運作機制，關(guān)注高價值鏈條，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的總成本最低管理。商務(wù)模式可分為“長協(xié)+訂單”“長協(xié)+詢價”等。

框架協(xié)議采購是指采購方通過招標或者談判采購，一次性地與供應(yīng)商簽訂提供貨物、工程和服務(wù)的協(xié)議。與采購合同一樣具有法律效力，協(xié)議確定用戶在固定期限內(nèi)供應(yīng)商不定期的按照協(xié)議規(guī)定的條件多次分散提供貨物，最大的優(yōu)勢可以解決應(yīng)急保供、零星訂單等問題。

品類管理是建立在三個堅實的基石上的，是釋放品類管理流程力量，幾大提升組織價格的先決條件[1]，這三大基石是戰(zhàn)略性采購、管理市場、推動變革[3]。突破性思維、以客戶為中心、跨部門團隊合作，以及依托事實和數(shù)據(jù)是品類管理的四大支柱(如圖1所示)，他們是建立在這三大基石上的，這些支柱既源于實踐，也基于我們發(fā)現(xiàn)的、促使采購品類管理成功的必要因素[3]。

圖1 品類管理三大基石、四大支柱

3 品類管理七步驟

品類管理是一個按次序排列完成許多單獨活動的全過程，主要可分為以下七個實施步驟：

(1)品類結(jié)構(gòu)前期研究。了解當前品類分類情況：顆粒度、歸類原則、存在問題；全品類支出分布情況分析；對品類劃分的現(xiàn)狀提出初步改進的方向。

(2)制定品類分類梳理機制。組建品類分類項目團隊，確定分類專家團；制定品類分類項目實施方案及計劃；品類分類定期梳理及優(yōu)化。

(3)組織專家研討。對現(xiàn)有品類進行修改和重新劃分，初步形成優(yōu)化的品類樹；通過多輪研討優(yōu)化，對品類樹進行進一步研究和審視；最終形成優(yōu)化、全面和標準的采購品類樹狀目錄。

(4)各品類統(tǒng)籌管理。以品類為單位統(tǒng)籌全集團各中心采辦業(yè)務(wù)，各中心間個性的采購需求可以按照品類有統(tǒng)一的管理和分析組織，便于對供應(yīng)商及采購量的整合。

(5)支出分析。全面掌握品類內(nèi)部數(shù)據(jù)，摸清物資管理中的關(guān)注點，掌握需求規(guī)模和特性，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的優(yōu)化機會和限制因素。

(6)需求分析。在明確內(nèi)部用戶的基礎(chǔ)上，從數(shù)量、質(zhì)量、成本、技術(shù)、交付等方面明確內(nèi)部用戶當下及中長期的采購需求。

(7)市場分析。對品類所在行業(yè)外部市場環(huán)境、行業(yè)競爭狀況、潛在供應(yīng)商能力開展研究與分析，掌握供應(yīng)市場對內(nèi)部需求的支持力度和制約條件。

通過這些基礎(chǔ)分析，使各品類采辦人員更加透徹了解供應(yīng)和需求情況，為制定科學的采購策略提供依據(jù)。品類管理七步法如圖2所示。

圖2 品類管理七步法

4 品類管理成功的關(guān)鍵因素

通過以上分析，高質(zhì)量的完成品類管理實施的10個主要成功因素如下[3]：

(1)保證參與—業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)能夠鼓勵并實現(xiàn)跨部門工作，來支持品類管理；

(2)自上而下的職責—強大的管理層支持，成為自上而下的共識；

(3)采購、滿意度和戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)的思維模式是將滿足終端客戶、知曉并塑造公司的戰(zhàn)略相應(yīng)的結(jié)合起來；

(4)強有力的管理系統(tǒng)—通過好的項目管理推動和支撐整個項目；

(5)充足的資源—品類管理需要進行大量的歷史數(shù)據(jù)、未來市場情況等，必須有足夠的人員和費用；

(6)“感覺被需要”—所有參與人都理解并分享這種被需要的感覺；

(7)統(tǒng)一的流程/工具和工作方法—所有人積極的工作，保證嚴謹?shù)牧鞒獭ｊP(guān)鍵節(jié)點，共同推動項目的進行；

(8)迎接變革的思維模式—自上而下共同的思維模式，追求和確保獲得突破，這整個過程中積極反思并且迎接新挑戰(zhàn)使之變?yōu)楝F(xiàn)實；

(9)合適的能力—不斷學習提高/探索，從開始是被指導學習過度到自主學習；

(10)創(chuàng)造和保持發(fā)展的勢頭—品類管理是個長期過程，需要持續(xù)不斷改進和提高周圍的世界/市場/組織結(jié)構(gòu)等不斷改變，成熟度不斷提升。每個品類的采購策略都將隨其供需關(guān)系的變化而不同，是一個動態(tài)管理的過程。

5 實施建議

(1)相關(guān)人員提前介入，提高效率。用戶、設(shè)計人員、采購人員、品類經(jīng)理、招標經(jīng)理等相關(guān)人員一同參與制定方案。

(2)加強物資需求管理。需求管理是通過供需的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)有效地平衡需求端與供應(yīng)端，在提升對需求響應(yīng)及時性的同時合理地降低庫存。所以需求管理模式需要從需求端、供應(yīng)端兩個方面進行思考。對需求進行統(tǒng)籌管理，并通過長周期的需求預測，指導采辦制定品類策略，提前尋源并簽訂/更新框架協(xié)議，從而大幅度提升集采規(guī)模效益與采辦效率，為推進“長協(xié)+訂單”的模式建立基礎(chǔ)。

(3)統(tǒng)籌考慮評標辦法，合理進行分包科學設(shè)置權(quán)重，加強價格分析。以電纜為例，據(jù)統(tǒng)計，市場的平均利潤在6%～10%左右，采辦包分為陸用電力、陸用控制、陸用通信等，各個采辦包下規(guī)格型號多達5000種，為了避免廠家不平衡報價，需要對每個規(guī)格的報價進行分析，偏離超過所平均價±10%的均進行扣分處理，以選出合理的價格區(qū)間。

(4)考慮保供要求，突出地域因素[3]。框架協(xié)議招標同一單一招相比，物資數(shù)量和實用范圍更廣。因此框架協(xié)議應(yīng)突出供貨保障能力和售后服務(wù)能力，對于曾經(jīng)在重點項目中交貨情況優(yōu)良的供應(yīng)商，評標打分應(yīng)該有所傾斜。在技術(shù)質(zhì)量可靠、供貨周期合理，售后服務(wù)良好的前提下，應(yīng)以保供為目標，確定一主一輔(一備)或一主多輔等商務(wù)模式。

(5)專業(yè)、穩(wěn)定的工作小組。因涉及跨部門工作，臨時工作小組的成員屬于兼職工作，時間和精力得不到保證，為了更好地推動品類實施，需要充分調(diào)動工作小組成員的積極性。建議如下：提高各需求單位推薦成員的門檻，比如技術(shù)成員需是高工，商務(wù)成員需要3年以上采辦經(jīng)驗；工作小組為常設(shè)機構(gòu)，負責處理本品類相關(guān)事務(wù)；對小組成員參與情況每年進行打分，連續(xù)2年參與且得分高于90分的，成為該品類的專家。

6 結(jié)語

綜上所述，供應(yīng)鏈采購下的品類采購，是破除體制機制上的限制，提升采辦管理水平，推動傳統(tǒng)采辦向現(xiàn)代供應(yīng)鏈一體化采辦轉(zhuǎn)變的探索，目標在于提高采購工作效率，合理利用市場資源。