探索供應鏈采購下的品類采購

牟春龍(中國海洋石油集團有限公司采購招標中心品類采購處，北京 100000)

1 傳統采購及其劣勢

傳統的采購主要采取詢比價、競價、招標等方式進行[1]，在實際過程中可能存在以下7方面的問題：

(1)傳統采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經?？赡艹霈F供不應求或庫存積壓，影響企業經營；

(2)由于生產實行滾動開發，缺乏統一的標準，不同項目之間設計變更多，需求變數大，同時隨著設計人員的不同，參考內容不同，造成物資需求計劃填報不及時、不準確[2]；

(3)注重事后的把關。質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關，以達到降低采購風險的目的；

(4)對供應商準入、審核、考核工作缺乏統一要求和標準，部分物資市場資源競爭性大，造成供應商數量多，技術、實力、信譽度參差不齊。供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制；

(5)采購人員大部分精力忙于“一單一采，一單一簽、一單一結”等重復性工作，沒有足夠的時間對市場信息進行深入研判，最終導致采購物資的質量、價格、資源難以控制；

(6)每一次采購需要進行審批，不同的需求審批環節多，監管難度大；

(7)因異議投訴成本低，會出現部分供應商因未中標而產生惡意異議和投訴，額外增加采購人員不必要的時間和精力進行處理。

2 品類采購要素及特點

品類管理是管理供應鏈所有“采購支出”的先進實踐方法，其核心是指針對能夠由類似的供應商組供給，具有類似的專業要求，且能夠適用類似管理策略的一組工程、貨物/物資或服務進行歸類管理(品類樹)，持續關注各品類組的采購支出。通過分析，從品類全生命周期價值角度制定品類策略并實施落地，以提高公司資本支出性價比和降低供給風險的一系列活動。

以品類為核心，通過采購標準化向前引導規劃需求提報，從而降低供應復雜度；向后打破供應商越多越安全的想法，從品類全生命周期價值角度引入，儲備，管理優化供應商池；以品類為抓手牽引從需求分析到制定合理的采購計劃，在合規的基礎上提升采購效率，簽訂合同到合同履約及供應商績效評估一系列活動有序開展。以品類為核心的管理能真正幫助采辦識別和關注高價值的工作環節，通過前段治亂，后段減負，過程中之亂提升采購效率。

品類管理的要素主要有分析市場技術發展、建立統一的技術標準、分析影響價格因素、篩選和評價供應商、確定商務模式、組織采辦實施、簽署合同并跟蹤執行情況等，通過一體化采辦運作機制，關注高價值鏈條，實現整個供應鏈上的總成本最低管理。商務模式可分為“長協+訂單”“長協+詢價”等。

框架協議采購是指采購方通過招標或者談判采購，一次性地與供應商簽訂提供貨物、工程和服務的協議。與采購合同一樣具有法律效力，協議確定用戶在固定期限內供應商不定期的按照協議規定的條件多次分散提供貨物，最大的優勢可以解決應急保供、零星訂單等問題。

品類管理是建立在三個堅實的基石上的，是釋放品類管理流程力量，幾大提升組織價格的先決條件[1]，這三大基石是戰略性采購、管理市場、推動變革[3]。突破性思維、以客戶為中心、跨部門團隊合作，以及依托事實和數據是品類管理的四大支柱(如圖1所示)，他們是建立在這三大基石上的，這些支柱既源于實踐，也基于我們發現的、促使采購品類管理成功的必要因素[3]。

圖1 品類管理三大基石、四大支柱

3 品類管理七步驟

品類管理是一個按次序排列完成許多單獨活動的全過程，主要可分為以下七個實施步驟：

(1)品類結構前期研究。了解當前品類分類情況：顆粒度、歸類原則、存在問題；全品類支出分布情況分析；對品類劃分的現狀提出初步改進的方向。

(2)制定品類分類梳理機制。組建品類分類項目團隊，確定分類專家團；制定品類分類項目實施方案及計劃；品類分類定期梳理及優化。

(3)組織專家研討。對現有品類進行修改和重新劃分，初步形成優化的品類樹；通過多輪研討優化，對品類樹進行進一步研究和審視；最終形成優化、全面和標準的采購品類樹狀目錄。

(4)各品類統籌管理。以品類為單位統籌全集團各中心采辦業務，各中心間個性的采購需求可以按照品類有統一的管理和分析組織，便于對供應商及采購量的整合。

(5)支出分析。全面掌握品類內部數據，摸清物資管理中的關注點，掌握需求規模和特性，發現戰略采購的優化機會和限制因素。

(6)需求分析。在明確內部用戶的基礎上，從數量、質量、成本、技術、交付等方面明確內部用戶當下及中長期的采購需求。

(7)市場分析。對品類所在行業外部市場環境、行業競爭狀況、潛在供應商能力開展研究與分析，掌握供應市場對內部需求的支持力度和制約條件。

通過這些基礎分析，使各品類采辦人員更加透徹了解供應和需求情況，為制定科學的采購策略提供依據。品類管理七步法如圖2所示。

圖2 品類管理七步法

4 品類管理成功的關鍵因素

通過以上分析，高質量的完成品類管理實施的10個主要成功因素如下[3]：

(1)保證參與—業務結構能夠鼓勵并實現跨部門工作，來支持品類管理；

(2)自上而下的職責—強大的管理層支持，成為自上而下的共識；

(3)采購、滿意度和戰略—業務的思維模式是將滿足終端客戶、知曉并塑造公司的戰略相應的結合起來；

(4)強有力的管理系統—通過好的項目管理推動和支撐整個項目；

(5)充足的資源—品類管理需要進行大量的歷史數據、未來市場情況等，必須有足夠的人員和費用；

(6)“感覺被需要”—所有參與人都理解并分享這種被需要的感覺；

(7)統一的流程/工具和工作方法—所有人積極的工作，保證嚴謹的流程。關鍵節點，共同推動項目的進行；

(8)迎接變革的思維模式—自上而下共同的思維模式，追求和確保獲得突破，這整個過程中積極反思并且迎接新挑戰使之變為現實；

(9)合適的能力—不斷學習提高/探索，從開始是被指導學習過度到自主學習；

(10)創造和保持發展的勢頭—品類管理是個長期過程，需要持續不斷改進和提高周圍的世界/市場/組織結構等不斷改變，成熟度不斷提升。每個品類的采購策略都將隨其供需關系的變化而不同，是一個動態管理的過程。

5 實施建議

(1)相關人員提前介入，提高效率。用戶、設計人員、采購人員、品類經理、招標經理等相關人員一同參與制定方案。

(2)加強物資需求管理。需求管理是通過供需的統籌協調有效地平衡需求端與供應端，在提升對需求響應及時性的同時合理地降低庫存。所以需求管理模式需要從需求端、供應端兩個方面進行思考。對需求進行統籌管理，并通過長周期的需求預測，指導采辦制定品類策略，提前尋源并簽訂/更新框架協議，從而大幅度提升集采規模效益與采辦效率，為推進“長協+訂單”的模式建立基礎。

(3)統籌考慮評標辦法，合理進行分包科學設置權重，加強價格分析。以電纜為例，據統計，市場的平均利潤在6%～10%左右，采辦包分為陸用電力、陸用控制、陸用通信等，各個采辦包下規格型號多達5000種，為了避免廠家不平衡報價，需要對每個規格的報價進行分析，偏離超過所平均價±10%的均進行扣分處理，以選出合理的價格區間。

(4)考慮保供要求，突出地域因素[3]?？蚣軈f議招標同一單一招相比，物資數量和實用范圍更廣。因此框架協議應突出供貨保障能力和售后服務能力，對于曾經在重點項目中交貨情況優良的供應商，評標打分應該有所傾斜。在技術質量可靠、供貨周期合理，售后服務良好的前提下，應以保供為目標，確定一主一輔(一備)或一主多輔等商務模式。

(5)專業、穩定的工作小組。因涉及跨部門工作，臨時工作小組的成員屬于兼職工作，時間和精力得不到保證，為了更好地推動品類實施，需要充分調動工作小組成員的積極性。建議如下：提高各需求單位推薦成員的門檻，比如技術成員需是高工，商務成員需要3年以上采辦經驗；工作小組為常設機構，負責處理本品類相關事務；對小組成員參與情況每年進行打分，連續2年參與且得分高于90分的，成為該品類的專家。

6 結語

綜上所述，供應鏈采購下的品類采購，是破除體制機制上的限制，提升采辦管理水平，推動傳統采辦向現代供應鏈一體化采辦轉變的探索，目標在于提高采購工作效率，合理利用市場資源。