基于平衡記分卡的企業戰略績效管理體系

王晶晶

摘要：隨著信息技術的高速發展，企業的競爭環境、組織結構、管理模式、顧客需求等都在發生著深刻的變化，原有的績效管理已經不能滿足當前企業發展的需求，平衡記分卡作為國際公認的一種企業績效管理的方法，能夠結合企業財務與非財務指標，實現整體戰略和下屬單位的行動計劃的對接，并連接戰略行動計劃與績效管理，確保公司戰略的有效執行。

關鍵詞：平衡記分卡;戰略;績效管理

一、研究背景

2017年9月6日，COSO委員會正式發布《企業風險管理——與戰略和績效的整合》，簡稱ERM（2017）框架。相較于2004版的風險管理框架，這次更新從公司治理的角度將風險管理貫穿于公司戰略、績效管理和價值提升之中，可見，實現戰略與績效的整合是企業的當務之急，以平衡記分卡為主的績效管理工具恰好能夠實現戰略與績效的整合。

二、平衡記分卡在戰略績效管理體系的運用

與傳統的企業績效評價方法相比，平衡記分卡不僅具有指標評價體系的性質，還具有戰略管理體系方面的性質，它能夠將企業的愿景、使命、戰略、績效管理這幾個因素結合在一起，將其轉化為具體的目標和行動，使得企業在督促員工實現個人目標的同時，促進企業戰略的實現，真正實現了戰略與績效的有機結合，實現企業戰略到員工行動的轉化。要實現這種轉化，要求企業對自身的發展戰略有明確的認識，將企業戰略通過平衡記分卡和戰略地圖轉化成具體的目標與指標，平衡記分卡主要從四個維度表述企業的目標：財務、客戶、內部流程和學習與成長。

三、平衡記分卡戰略績效評價的四個維度

平衡記分卡引入了企業價值創造的動因，除了財務維度外，還包括客戶維度、內部業務流程維度和學習與成長維度，這四個指標存在因果關系，財務和客戶指標屬于結果指標，業務流程及學習與成長指標屬于動因指標。

1.財務維度

財務維度的各項指標通常是一些傳統的滯后指標，如投資報酬率、權益凈利率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流量、資產負債率和總資產報酬率等指標。值得注意的是，企業在對財務維度的指標數據進行分析時，除了進行企業的縱向分析之外，也應當進行橫向分析，通過對競爭對手及行業平均水平的分析來進行本企業的績效評價。

2.客戶維度

客戶是企業獲利的來源，因此，滿足客戶的需求成為企業追求的目標。客戶維度的績效評價指標包括：市場份額、顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。其中，顧客獲利率反映了企業在一定時間內從客戶身上獲取盈利的數額，對客戶獲利率的分析使得企業找到能為其帶來較多利潤的客戶。因此，客戶維度的分析提高了企業的績效管理成果。

3.內部業務流程維度

傳統的績效評價僅僅改善單個部門績效，這并不能形成企業可持續發展的競爭優勢，在內部業務流程維度制定指標時，應當依據企業的經營戰略，將舊的營運流程改善以達到滿足財務及顧客層面的目標。先對企業按內部價值鏈分為研發、銷售、售后三個過程，再對它們分別設置不同的績效評價指標。

4.學習與成長維度

一支士氣高昂且訓練有素的團隊將有助于企業實現長期的價值創造，幫助企業獲得核心競爭力。這一維度同樣需要一些績效評價指標，如：員工的勞動生產率、員工滿意程度、員工培訓支出、員工素質提升率等。員工是企業與客戶之間的橋梁，他們的素質提升了，將會提升企業的形象，促使企業在留住老客戶的同時，獲得新客戶。

平衡記分卡的四個維度是相互聯系，相互促進的，它將企業戰略分解成了一系列績效評價指標，從而將戰略目標轉化為詳細的、可操作的具體目標和行動。通過“自上而下”和“自下而上”的戰略目標和評價方法在各個層次上的傳播、溝通和反饋，使企業各個層次都十分明確戰略，保證了戰略理解和戰略實施的一致性。

四、如何使平衡記分卡在戰略績效管理中發揮作用

雖然不少知名企業證明了平衡記分卡的有效性，但是也不乏應用失敗的案例。若要使平衡記分卡在戰略績效管理中發揮作用，應當做到以下幾個方面：

1.不可照搬其他企業的現成模式

不同企業面臨的內外部環境不同， 采取的戰略也有所差異， 因此在運用平衡計分卡時， 各個企業都需要注重結合自身的實際對戰略績效管理體系進行構建， 各個企業的平衡計分卡四個維度的衡量指標和戰略目標也應當有所差異。

2.建立與績效管理相適應的激勵體系

企業應當建立財務指標與非財務指標相結合的激勵體系，結合企業的戰略目標，合理分配激勵體系中各指標的權重，激勵體系的評價主體應當由企業的人力資源部門和戰略委員會共同完成。在具體評價時，應當將業績指標與獎懲資源相結合。

3.注重績效管理系統的整合

將企業的高層、中層和基層運用管理工具進行整合以提高整體的效率，具體說來，在高層戰略傳達給中層管理者時，將績效棱柱和EVA等管理工具運用其中，用戰略圖展示戰略的轉化過程，用平衡記分卡實現戰略的轉換。從中層傳達基層時，要實現平衡記分卡與預算的整合，把戰略計劃行動所需要的財務和人力資源需要納入年度預算。這樣就能夠結合戰略來動態衡量戰略目標的完成程度并提供及時反饋。

4.根據企業的發展作出適時調整

在確定了企業戰略并且完成了績效考核指標之后，績效考核體系便形成了，但是僅僅進行戰略的溝通和分解并不能形成企業的戰略績效管理體系，只有將戰略、計劃、目標付諸實施才能使得企業的持續發展。在實施過程中，由于企業面臨的環境在發生變化，企業所處的階段不同，評價的重點也有所不同，處于生命周期各個階段的企業績效評價也各有側重。

參考文獻

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（河北大學）