航天國企“盤活人力資本、激發員工活力”的實踐

孫曉波 李婷婷 沈焱輝

北京航天萬源科技有限公司

一、實踐背景與目標

航天科技集團公司第七次工作會提出堅持人才強企，加快建設航天強國。萬源科技公司作為運載火箭研究院融合產業化平臺，迎來了戰略機遇期，公司要上規模、增效益、提能力，離不開一支優秀的人才隊伍支撐。如何用好人、激勵人、留住人是影響公司發展和壯大的關鍵問題，而公司近些年來出現了骨干人才流失、核心人才隊伍不穩、員工職業發展通道不通暢等現象，進一步深化人力資源管理改革迫在眉睫。為此萬源科技公司決定進行人力資源體系優化改革，重點包括任職資格體系、薪酬績效體系、骨干人才激勵體系。

萬源科技公司2018年以前人力資源管理體系不完善、員工職業發展通道不暢、績效考核形式單一，2018年6月公司初次創立任職資格體系，經過一年多的運行，效果初現，解決了部分亟待解決的問題，但仍有持續完善和優化的必要。

本次改革萬源科技公司通過自身優劣勢分析，決定采用“人才盤點+任職資格體系優化”的“組合拳”實現深入摸底人才現狀、盤活現有人力資源、打通人才職業發展通道、有效激發人才潛力，最終實現人力資源改革的目標。

二、問題調研與分析

萬源科技公司的人力資源改革調研采取了人才盤點的方法。人才盤點工作的開展基于企業組織戰略的確定，萬源科技公司根據組織發展戰略和人才現狀，采用定量和定性分析的方法，設計了符合員工自身特點的人才盤點九宮格，確定了部門訪談會的盤點形式，梳理出人才訪談大綱。2019年6月對各部門分別進行了人才盤點訪談，對公司400多名員工的情況進行了全面梳理和畫像，形成公司人才分布地圖，收集調研了人才職業發展過程中的涉及任職資格、薪酬、培訓等方面的相關問題，并以任職資格體系為核心，針對發現的問題進行了分析。

（一）任職資格體系存在的問題

1.任職資格標準與實際人才隊伍現狀有差距。

現有任職資格等級的任職條件過高，沒有考慮崗位特殊性。例如一般管理和科技人員的職稱評審是通過集團內部的評審體系實現，而財務人員職稱評審需參加國家統一考試后再走集團內部評審認定手續，因此財務專業的管理人員相對其他管理技術人員職稱較低，原有任職資格等級標準設計時忽略了上述情況，造成部分財務人員很難晉升任職資格等級，這與任職資格體系建設是為了拓寬員工晉升發展通道的設計初衷不符。

2.現有任職資格等級分層階梯不足。

現有任職資格各序列等級一般分4-10級不等，按照一個級別1-2年的調整時限，再考慮員工自身條件起步認定等級較高的情況，部分員工可晉升的空間較小。例如機關管理序列一名碩士研究生畢業起步認定為“一級管理師”（管理序列共有6個級別，“一級管理師”為3級），未來可晉升等級只有三級，員工晉升1-2次便達到較高等級，很難達到職業發展對員工的激勵效果。

3.任職資格等級的薪酬激勵效果不明顯。

改革前任職資格等級與薪酬的崗位工資和月度績效工資掛鉤，但任職資格等級間的薪酬標準差較小，對晉升任職資格等級的員工很難達到激勵效果。同時任職資格等級階梯不足，任職資格等級調整對員工薪酬的影響甚微，不能充分發揮出激勵作用。

4.任職資格各序列間等級對應關系不合理。

公司目前從嚴控制職能部門引進人才的數量，原則上不允許外部招聘，各職能部門用人需求基本上是從技術及生產部門內部調動，而現有技術、技能、市場三個序列由于其任職資格等級標準要求差距較大，各序列間等級對應關系不盡合理，員工橫向流動轉崗的任職資格等級跨序列認定就會有很大的困難，有可能引起公司內部的不平衡，阻礙人才橫向流動。

（二）任職資格體系存在問題的原因分析

第一，原有任職資格體系是初次建立，是在借鑒上級單位相關經驗的基礎上探索性設計完成的；

第二，公司的戰略目標有所調整，融合產業平臺的定位已經確定，公司轉型升級的改革迫在眉睫；

第三，通過人才盤點的深入摸底調研及人才地圖的分布情況，再結合公司最新的戰略定位和轉型改革對人才隊伍建設的需要，發現了很多之前未出現的實際管理需求，及個別崗位和人才的特殊情況；

第四，任職資格體系與薪酬制度銜接時，雖然體現了任職資格等級與薪酬掛鉤的導向，但力度不夠，激勵效果不充分。

三、任職資格體系優化實踐

萬源科技公司集研發與生產制造于一體的現代企業。根據公司自身特點及戰略定位，任職資格通道、崗位發展通道、職稱發展通道既平行又交叉，能夠滿足員工職業發展需要，本次任職資格改革實踐旨在進一步打通人才職業發展通道的同時，建立不斷提升員工職業能力為導向，引導員工從關注“崗位”向關注“能力”轉變，有效解決崗位“獨木橋”問題。

（一）細化任職資格等級檔位。

各序列內等級劃分是根據不同的崗位特點決定的，針對調研中發現的原有任職資格序列內等級過少的問題，將原有的4-10級進一步細化，拉開等級的階梯檔位，調整至12-16級，假設員工從入職后每一次任職資格等級評定都可以晉升，至少也需要10年左右才能晉升到較高等級，給予員工更多發展機會的期待，有利于激發員工奮斗的激情。

（二）完善任職資格等級標準。

針對任職資格等級標準與實際人才隊伍現狀存在差距的問題，修訂了任職資格等級標準。新標準完善各序列各任職資格等級要求中員工的基本條件、能力素質要求、專業理論水平、任職資格經驗四個方面的具體條件。一方面實現了員工任職資格等級破格晉升的明確要求，為學歷條件、任職條件不足，但表現特別突出的骨干員工晉升提供更包容地發展平臺；另一方面，為員工指明了職業能力提升的方向，員工可以根據任職資格標準的要求不斷提升個人的職業能力素質和修養。

（三）明確各序列間等級對應關系。

針對現有任職資格等級部分序列員工轉崗后沒有對應等級的情況，通過細化各序列任職資格等級，豐富任職資格體系層級，系統整合崗位評價結果，橫向綜合比較不同序列員工的交流轉崗情況的基礎上，制定出明確的各序列等級對照清單，為人才內部橫向流動提供更加便利的條件。

（四）加強任職資格等級評定結果多維度應用

1.員工關懷的依據

對不同任職資格等級的員工，進行有針對性地員工關懷工作，例如開展骨干人才與公司領導一對一談心交流等形式，運用企業文化建設、榮譽激勵等方式，穩定骨干隊伍，提升歸屬感。

2.福利待遇的依據

對于一定級別以上的任職資格等級，例如副主任設計師及以上、副主任工藝師及以上技術人員，給予相當于處級職務人員的差旅標準或更多其他履職及福利待遇，提升技術骨干人員的崗位認同感和工作穩定性，穩定核心人才隊伍。

3.培訓培養的依據

針對不同序列不同等級的員工定制培訓課程，給予培訓機會。把培訓項目作為一種激勵手段，在提升員工的職業素養和業務能力的同時，一方面讓參加培訓的員工能感受到公司對員工個人工作的認可，另一方面也能夠體會到公司對個人的重視及培養，達到事半功倍的激勵效果。

四、實踐總結

人力資源改革實踐的一年以來，萬源科技公司通過人才盤點調研摸底、繪制人才地圖，發現人力資源體系存在的問題，提出優化人才職業發展通道、實現人力資源各板塊聯動的一系列改革措施，對骨干人才、價值創造者進行重點激勵，著力解決人才管理的突出問題。上述對策措施，萬源科技公司邊調研邊落實，已經全部落地，人力資源體系優化的成效也正在逐步顯現。

經過改革實踐，萬源科技公司的人才隊伍穩定性顯著提升，離職率明顯降低，人才流失得到有效遏制；骨干人才薪酬有了顯著提高；員工滿意度明顯提升，歸屬感增強；企業文化中“堅持學習、不斷提升”的導向鮮明，公司上下形成“積極向上、干事創業”的良好氛圍，為公司高質量發展奠定了堅實的人才基礎。