商業銀行戰略成本管理體系構建思考

□ 重慶 侯貝貝

（作者單位：中國建設銀行股份有限公司重慶市分行財務會計部）

隨著金融改革的推進和市場開放程度的提高，我國商業銀行生存、發展的內外部環境都發生了深刻變化，實施戰略成本管理、確立成本優勢顯得尤為重要。基于價值活動成本動因分析，構建商業銀行戰略成本管理體系，對商業銀行固定成本、變動成本、戰略成本三個層次，分別按照標準化、機制化和動態化進行管理，有利于商業銀行長期、穩定的價值增值。

一、商業銀行成本管理基礎理論

成本管理是指運用管理學的理論和方法，對企業成本進行預算和控制的理論、程序和方法的總稱。隨著社會經濟的不斷發展，成本管理理論也大致經歷了完全成本法、標準成本法、變動成本法和戰略成本法四個階段。

1.完成成本法。產生于產業革命時期，主要是為了滿足市場經濟條件下企業加強成本管理的需要，由于完全成本法主要局限于事后的被動反映，因此不利于主動的成本管理，但這些成本核算意識及方法為成本管理的發展奠定了基礎。

2.標準成本法。1911年，隨著美國工程師泰羅“以計件工資和標準化工作原理來控制工人生產效率”思想的提出，在會計中“標準成本”、“差異分析”和“預算控制”等技術方法應運而生。至今，標準成本仍是重要的成本控制手段，并與預算控制一起成為企業成本管理的重要組成部分。

3.變動成本法。在變動成本法下，成本按照成本習性分為固定成本和變動成本。固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業務量發生任何數額變化的那部分成本；變動成本是指在一定條件下，其總額隨業務量成正比例變動的那部分成本。由于變動成本法能夠反映利潤與銷售量之間的規律性聯系，更符合“成本與收入相配比”的管理要求。

4.戰略成本管理。隨著高新技術的廣泛應用，企業生產環境已從勞動密集型向資本密集型和技術密集型轉化，成本結構也發生了重大變化，使得企業不得不將管理活動上升到戰略層面，對企業進行全局謀劃、統籌安排，成本管理也由戰術管理過渡到戰略成本管理階段。庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對戰略成本管理的界定是：企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。戰略成本管理將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

二、商業銀行實施戰略成本管理的意義

1.商業銀行應用戰略成本管理是日益激烈的競爭環境要求。第一，存貸利差縮小是一個必然趨勢，由于我國特殊政策，商業銀行盈利長期依賴存貸款業務，但隨著利率市場化的進程加快，存貸利差收窄是必然趨勢。第二，金融科技革命正在不斷重塑商業銀行的業務形態、產品模式、服務方式等方方面面，互聯網、大數據、人工智能、區塊鏈等新科技不斷沖擊商業銀行傳統領域，銀行與客戶的聯系也在不斷變化，商業銀行的成本管理范疇和手段必然發生變化。

2.商業銀行應用戰略成本管理是自身發展的必然要求。第一，有利于提高競爭實力，應對激烈競爭。目前中國金融市場監管對各商業銀行金融創新的限制相對較多，留給各商業銀行實施差異化戰略和目標聚集戰略的空間并不大，商業銀行需要采取成本領先戰略，盡可能降低成本，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。第二，有利于增加銀行價值。傳統成本管理主要強調成本最小化，而戰略成本管理在爭取銀行成本節約與降低的同時，也重視各項成本與一定預期收入、競爭地位升降的對比，降低成本的措施以不影響商業銀行的競爭地位和整體收入為前提，更加有利于商業銀行長期的、穩定的價值增值。第三，實施戰略成本管理，可以在兩個層面為戰略決策提供正確信息：一個是戰略成本規劃層面，通過引入價值鏈分析，了解商業銀行在整個行業中的位置，探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；了解商業銀行內部的價值鏈，努力消除不增值作業，減少浪費；另一個是經營改進層面，如引入作業成本法，逐步推行分客戶、分產品、分業務的成本核算，為商業銀行客戶、產品、業務結構調整提供依據。

三、商業銀行戰略成本管理體系構建

1.商業銀行成本動因分析。基于價值鏈和價值活動分析，對商業銀行價值活動進行分類有多種維度，其中按價值活動是否實現增值，可以分為增值活動（包括增值發生活動和增值實現活動）和非增值活動（包括維持性活動和無效活動）。非增值活動并非無用的活動，有些非增值活動甚至比較重要，企業必須配備一定的非增值活動以維持增值活動的發生。

根據上述價值活動分類，對商業銀行成本費用可劃分為三類。一是固定成本，即非增值活動發生的成本。固定成本的發生雖不能直接創造價值，但它能支持和影響整個商業銀行的經營活動，如房屋租金、固定資產折舊費等。二是變動成本，即當期能夠實現增值的活動發生的成本。在變動成本下，變動成本的發生總是伴隨著企業價值的提升，如營銷活動費等。三是戰略成本，即未來實現增值的活動發生的成本，如金融科技投入等。

2.基于戰略的成本分類管理體系。從現有成本管理理論來看，各種成本管理方法并不相互排斥，在特定條件下還可以結合。例如，對商業銀行固定成本、變動成本、戰略成本三個層次，可分別按照標準化、機制化和動態化的管理方式進行差異化管控，優化費用結構，提升成本效率。

①逐步完善固定成本標準化管理。標準化的作用。標準化是指通過設定“標準成本”，對成本進行預算、控制、計算和分析的一種成本管理方法。在“標準成本”中，基本排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”，具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并揭露矛盾的功能。標準化的原則。第一，科學性原則，標準的制定應建立在詳盡的數據分析基礎上；第二，標準先進原則，成本標準化應當體現降低成本費用的管理導向和管理思想；第三，合理適用原則，制定成本標準時應充分考慮自然、地理、經濟環境和管理水平等多方面差異，使其具有普遍性和可操作性。標準化管理的實踐。國內A銀行針對固定成本已制定部分成本標準，并在成本控制方面發揮作用。A銀行先后對營業場所面積、裝修及業務用車購置管理制定了控制標準，對辦公用品費、耗材費、其他公雜費、書報資料訂閱費、置裝費、勞保用品費、鈔幣運送費等費用項目進行了定額預算，為進一步加強商業銀行統一管理、控制成本和壓縮不合理開支奠定了基礎。

②逐步完善變動成本機制化管理。機制化的作用。機制化是指運用統一的模型對成本進行預算和控制，達到提高效率、降低內部管理成本的管理方法。通過機制化可以同時達到有效控制成本增長與促進價值提升的目的。機制化的原則。第一，配比性原則，對變動成本的機制化安排，要遵循收入與成本配比的原則，這是變動成本機制化的基本理論依據；第二，適用性原則，在機制化下需要根據數據測算動態調整收入與成本的配比關系，不斷提高邊際產出貢獻，提升成本效率。機制化管理的實踐。國內A銀行對變動成本的機制化管理主要體現在：一是根據收入增長安排掛鉤費用，將費用與目標業務盈利指標掛鉤，從收入角度進一步激勵目標業務發展、促進經營目標實現；二是針對重點高彈費用和資本性支出實行機制化核定和配置，考慮收入、業務發展、客戶、網點、地域及上年基數等因素，實現費用總量管控與機構業務發展相適應，增強該類費用的靈活性及市場響應；三是基于合理的收入成本配比關系，輔助新業務或新產品的成本投入決策，并以此明確成本預算、加強成本控制。業務結束后根據投入產出情況，對下期投入提供決策參考，不斷優化成本模式，提高成本效率。

③逐步完善戰略成本動態化管理。動態化的作用。戰略成本動態化管理可表述為“動態化戰略下如何組織成本管理，取得成本競爭優勢”，由于市場、技術和競爭等多項因素引起環境變化，原有戰略實施的基本條件已經改變，企業必須改變成本管理方法，雖然變動的環境給企業帶來了不確定性，但戰略成本的動態化管理有助于減少這種不確定性。動態化的原則。第一，競爭性原則，戰略成本動態化管理的目的是獲取戰略意義上的競爭優勢，提高競爭能力；第二，前瞻性原則，戰略成本管理要做發展趨勢和決策目標的先導，基于事前、事中、事后全周期管理，動態循環實現決策目標；第三，整合性原則，戰略成本管理不僅要關注各個業務環節的價值分析與優化，更要從價值鏈出發對成本投入結構和戰略結構進行重組使其動態適應環境，建立系統、全面、準確的戰略成本管理體系。動態化管理的實踐。國內A銀行對戰略業務的動態化管理主要體現在：一是對戰略業務的范疇進行動態化管理，近年來A銀行資源安排契合戰略發展，進一步加大三大戰略、零售優先、培育對公交易性業務優勢、穩存增存和基礎重點領域的支持力度，推動全行業務的可持續發展；二是對戰略業務的投入標準進行動態化管理，為引導戰略業務的高質量發展，A銀行對戰略業務的配置方式更加突出精準配置。在2019年重檢了個人有效客戶交易、代發工資戶數頻次等分布情況，對手機銀行活躍客戶交易筆數剔除簽約當日體驗式交易，不斷提升客戶增長的有效性。