中國石油對外合作項目組織管理結構優化

□ 西安 任俊松 張 彬 南 煜 樊緒永

（作者單位：長慶油田對外合作部）

能源是我國經濟社會發展的重要基礎。石油作為重要的化石能源之一，其需求量隨著我國經濟社會的持續發展而穩定增長。中國石油國內油氣勘探開發對外合作發展30多年來，以國家油氣需求和公司發展戰略為導向，積極引進先進技術、管理理念和資金，探索創新合作模式，取得了明顯成效。十三五時期，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，全球能源格局正在發生深刻變革，國內外石油供需總體寬松，國際油價劇烈波動且低價徘徊。國內經濟進入新常態，經濟發展方式加快轉變，能源生產和消費革命成為長期戰略。全面深化體制改革和“一帶一路”建設，為行業發展和國際合作拓展了新的空間。我國石油工業發展面臨挑戰的同時迎來重要發展機遇。中國石油是國內油氣勘探開發對外合作的先行兵和實踐者。中國實施改革開放40年來，中國石油以保障國家油氣安全供應為己任，積極“引進來”，尋求與全球石油同行在國內的合作機會，在油氣勘探開發領域開展了廣泛合作，塑造了中國石油改革開放先行者的國際形象。

然而在中國石油國內油氣勘探開發對外合作過程中，依然存在諸多問題，例如：對外合作相關法律法規和管理制度體系不夠健全，部分項目管理不規范、執行力差，這在一定程度上制約了國內油氣對外合作的持續健康發展。對此，有眾多學者進行了石油對外合作項目管理方面的研究，目前主要集中于對外合作項目風險管理、對外合作項目管理模式以及對外合作資產成本等方面。例如：張軍生基于x油田對合作項目風險管理問題及對策進行了研究，研究認為合作項目存在眾多的問題及風險的主要原因有：（1）沒有建立容錯機制，國企混改進展緩慢；（2）油田沒有建立健全合作項目管理制度；（3）項目部人員復雜，管理困難等。由于石油對外合作項目是一項復雜的工程，不同于普通的項目管理，它需要建立專門的組織，匯集各個專業領域不同的技術人才，用來集中完成一項工作，因此需要科學的、合理的、適度的設計，從集團公司、油田公司到各個部門組織管理結構。本文基于組織管理理論以及全生命周期管理理論從石油企業對外合作項目管理的組織結構出發，在全生命周期視角下構建多節點集中控制組織運行模式，以此進行對外合作項目組織管理結構優化，促進石油企業在對外合作中面臨挑戰時具有更強的韌性。

一、相關理論基礎

1.組織管理理論。項目管理組織是指為了實現項目管理目標而設計的系統，建立一個能夠完成項目管理任務的架構組織，建立完善的制度辦法，確定分工和明確工作崗位及所處層次、責任和權力，并經一定數量員工的規范行為和信息溝通，達成最終項目管理方針。項目管理組織由從事不同管理工作的人員組成，建設、施工、勘察、設計、物資設備供應單位都有各自的項目管理機構，這些機構之間有各種聯系及各樣的管理任務劃分，形成了整體項目管理組織體系。這個組織體系和項目組織是一致的，一般不分項目組織和項目管理組織的區別，將被視為同一個體系。

2.全生命周期管理理論。1982年，項目管理在石油工業領域試驗推行，在隨后的30多年間，項目管理的推行使得整個石油業的管理體系發生了深刻的變革，在產能建設方向推行項目管理，強化了對建設項目的管理控制，在一定程度上實現了油田企業的穩產、增產。這一變革對于石油企業而言，一方面有助于提高其本身的經濟效益，另一方面也有助于加快油田產能建設項目的管理體制改革，完善管理方式。為了加快產能建設項目的規范化、科學化進程，我國制定了一系列石油行業產能建設的標準以適應國內持續、快速經濟的發展。在項目管理的實際運作中，第一步就是要確定項目生命周期的模型，即為了便于管理要將項目劃分為不同的階段。一般來說，生命周期模型會將項目的全運作過程劃分為許多不同的階段，并對每個分階段進行嚴格檢查控制，以確保項目的每個分階段都達到了預期所設定的分目標，進而保證項目的總目標得以順利完成。

石油開發項目全生命周期一般可以劃分為四個階段，即項目規劃階段、建設階段、運營階段和項目結束階段。項目規劃是預測未來，確定要達到的目標，估計會碰到的問題，并提出實現目標、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程；石油開發項目的建設階段，是把地下儲量轉化為石油生產能力的一項重要生產活動。石油開發項目的運營控制階段指的是石油項目的穩產階段和減產階段的前期（用以區別減產后期的結束階段）。石油開發運營控制階段就是在一定的階段目標指導下，完成既定的開發任務，最終實現石油開發項目目標。項目的結束階段主要是完成項目的收尾工作，做好檔案資料的交接、資產的移交與處理以及審查項目對環境的影響。

二、石油對外合作項目組織管理結構優化及運行模式

組織管理結構的優化是石油企業持續完善，永葆年輕態的重要舉措。石油對外合作項目涉及多個利益相關方，組織之間的關系復雜，管理難度較大，再加上石油合作項目開發周期長，管理效率提升困難。因此，需要建立專門的組織，配備跨領域專業人員，合作完成石油對外合作項目開發工程。本研究從頂層設計視角出發，按照多節點集中控制和分層管理相結合的原則，將對外合作項目組織機構按照職能屬性劃分為決策、管理及執行3個層級，構建了100%智能表；由于對外合作項目的復雜性，管理層級宜少不宜多，且各類資源應該集中化管理，不宜分散。因此，本研究還構建全生命周期多節點集中控制組織運行模式。具體過程有兩個。

第一、按照職能屬性劃分對外合作項目分層管理組織機構。將組織機構劃分為決策、管理和執行3個層級，并按照各自職責劃分100%職能表。股份公司作為主要決策層面，擔負70%以上的決策權，主要對于對外合作項目立項、報批、審查及“三重一大”等重大事宜的決策工作，擔負20%的具體項目管理工作，10%的監督管理工作；聯管會作為一級管理層，擔負20%的決策權，主要針對權責范圍內具體工作的決策，擔負30%的生產運行管理工作，主要針對石油對外合作項目全生命周期各個進度或成本關鍵節點考核及審查管理，擔負50%的監督工作，主要是針對成本超支和組織管理結構各部門職責履行情況進行監督，對股份公司監督工作做匯總性工作；對外合作部作為二級管理層，擔負10%的決策權，主要是針對職責范圍內能夠決定的事宜進行決策，擔負50%的管理工作，對外合作部要對項目部石油合作項目開發全生命周期的生產運行情況進行管理，擔負40%的監督工作，具體主要針對項目部具體的成本節點及進度節點控制監督、質量監督等，為聯管會執行監督職責做基礎工作。

第二、構建全生命周期多節點集中控制組織運行模式。按照三級組織機構劃分，實現一定程度上的中央權力下放（占30%），但是，權力下放依然需要中央有節奏的管控。因此，基于三級組織機構構建全生命周期多節點集中控制組織運行模式非常必要。石油對外合作項目全生命周期劃分為四個階段，依次是規劃階段、建設階段、運營階段和項目結束階段。多節點集中控制就是在項目全生命周期全階段確定每一個階段的風險控制點、成本控制點或進度控制點，對這些關鍵節點進行三級組織機構集中控制。以進度控制節點為例，在項目規劃階段有項目啟動、工作分解、進度計劃表、項目章程、風險分析報告、規劃方案評價等關鍵節點，在每一個關鍵節點時期，先由對外合作部組織監督審查，然后交由聯管會審查考核，最后交股份公司審批及備案，其中在各個層級信息流通及控制時，由于各個層級職能不同，審查及控制的重點不同，信息經層層向上，不斷縮減凝練，提高各個環節效率。

三、結語

黨的十九大報告提出，要構建清潔低碳、安全高效的現代能源體系，與此同時，習近平主席關于能源消費革命、供給革命、技術革命和體制革命的重要戰略思想，則進一步為我國的能源發展和改革指明了方向。石油作為我國最主要的能源之一，是我國經濟發展的重中之重。在競爭日益激烈的國際大環境下，石油企業要想站足腳跟，先進的管理結構模式顯得十分重要。所以本文以能源供給側改革為背景，以石油項目管理遇到的問題為切入點進行了大量文獻研究，發現在中國石油國內油氣勘探開發對外合作過程中存在著很多問題，比如目前我國對外合作相關法律法規和管理制度體系還不夠健全，一些項目也存在管理不規范、執行力差的問題，這在一定程度上制約了國內陸上油氣對外合作的持續健康發展。有眾多學者進行了石油對外合作項目管理方面的研究，主要集中于對外合作項目風險管理、對外合作項目管理模式以及對外合作資產成本等方面的研究。本文就石油企業對外合作項目組織管理結構進行了優化，引入了組織管理理論和全生命周期管理理論，接著用組織管理理論進行了石油對外合作項目組織管理結構優化，用全生命周期理論模型進行構建了全生命周期多節點集中控制組織運行模式。極大優化了對外合作項目組織管理結構，明確了管理權責體系，有效地提升了對外合作項目的管理效率。