如何看待中國汽車后市場連鎖的未來

◆文/江蘇 徐向東

編者按：本文作者是一位深耕中國汽車后市場37年，見證了汽車從計劃經(jīng)濟時代，進入企業(yè)商用、營運營生、生活代步、奢侈追求、邁入智能化的中國汽車發(fā)展路程的親歷者。他本人從1983年進入汽修專業(yè)、畢業(yè)后進入企業(yè)、1991年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了汽修一線技術、門店管理、公司化管理、聯(lián)盟化管理、連鎖化管理、平臺運營、資本對接、品牌中臺等各個崗位，走過了汽車后市場上的各種坑與坎，被汽車后市場尊稱江湖東哥。東哥借自己走過的坑與坎，為讀者朋友們講述他對汽后市場的認知，以及汽車后市場連鎖發(fā)展的過程與未來。

自2014年國務院十部委聯(lián)合發(fā)布186號文，對汽車后市場轉型升級提出了意見和建議后，汽車后市場發(fā)生了顛覆性的變化。東哥也總結了幾個關鍵熱點時期，即：2014年是聯(lián)盟熱點、2015年是資本熱點、2016年是連鎖熱點、2017年是平臺熱點、2018年進入迷茫熱點、2019年是品牌中臺熱點，熱度最高的時期是2014-2017這三年。2016年以來連鎖一直是汽車后市場的熱點，市場數(shù)據(jù)確實讓各方看到了行業(yè)巨型蛋糕，但想分割卻很難。

自了解考察了歐美及日本汽車后市場行業(yè)狀況后，2012年前東哥一直在思考這樣一個問題：中國汽車后市場行業(yè)的現(xiàn)狀是否符合汽車后市場未來的發(fā)展要求？目前汽車后市場門店臟亂差、老板的質量與服務意識淡薄、員工技術水平與素質低下，造成了2B與2C兩方均不認可。另外，門店孤獨的封閉式經(jīng)營也導致了資源有限。下面東哥根據(jù)自己的經(jīng)歷，談談他走過的從聯(lián)盟到連鎖的路徑，分析連鎖發(fā)展的關鍵要素，以及中國汽車后市場未來的連鎖發(fā)展。

一、發(fā)展聯(lián)盟

借助其他行業(yè)聯(lián)盟的經(jīng)驗，東哥以汽修聯(lián)盟創(chuàng)始人的身份，經(jīng)過調研溝通后，聯(lián)合了在張家港布局市區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)行業(yè)中排名前15位的優(yōu)秀維修企業(yè)，完全按照民政部針對行業(yè)協(xié)會的考核標準，在張家港汽修市場成立了當時全國獨有的汽車后市場行業(yè)汽修誠信聯(lián)盟。該聯(lián)盟啟動后，定位宗旨明確。成立聯(lián)盟的當時，即明確了核心要素的三個定位(定章程、定架構、定執(zhí)行)與一個整合(資源)。圖1是聯(lián)盟成立之初設立的整體構架和運營執(zhí)行的構想。

通過半年的運營，張家港聯(lián)盟有效地整合了維修企業(yè)單項痛點資源，即配件與保險業(yè)務。聯(lián)盟的做法受到了汽車后市場的關注，各地開始紛紛效仿。經(jīng)過一年的運營我們分析了聯(lián)盟的利與弊，總結了出以下幾點，給大家參考判斷：其一，做聯(lián)盟開始一定要按照三個定位要素與一個單項整合要求去做，決定關鍵利益的項目一定要有80%成員的通過率；其二，聯(lián)盟終究是個松散性組織，存在個人利益和價值，聯(lián)盟有效存活期只有三年(第一年興奮期、第二年共享期、第三年懷疑與抱怨期)，聯(lián)盟資源的整合有階段性的瓶頸，沒有大家的主體核心體，所以沒有創(chuàng)新資源的延伸；其三，當前區(qū)域獨立維修企業(yè)在沒有品牌主體的情況下，還需要經(jīng)歷聯(lián)盟這個階段，它能讓大家聚在一起，但過程中一定是志同道合地去延伸對接品牌平臺或者向緊密的區(qū)域性連鎖方向延伸。

圖1 聯(lián)盟定位的結構框圖

二、區(qū)域性連鎖門店

聯(lián)盟是松散性組織，如想要更加緊密，一定需要有核心利益的主體。為此，通過對后市場的深入研究，2013年底我們意識到后市場的未來一定是區(qū)域性連鎖的時代。同時在2014年6月開始籌劃，由聯(lián)盟中15家企業(yè)形成了具有核心利益主體的九易連鎖。在一年內(nèi)完成了加盟連鎖運營管理標準手冊、加盟連鎖ERP以及統(tǒng)一核心產(chǎn)品供應鏈、統(tǒng)一保險業(yè)務資源、統(tǒng)一區(qū)域人才與人材調控、統(tǒng)一區(qū)域培訓體系、統(tǒng)一區(qū)域性技術支持等等。在短短不到兩年的時間，從張家港走向其他城市，至2016年共建店近60多家，在汽車后市場有很高的知名度，成為交通部、中國汽車維修行業(yè)協(xié)會指定國內(nèi)三大連鎖品牌示范單位。，并且在此過程中，做全國、融資、上市。我們的股東團隊是由各領域頭部企業(yè)的專家(資本專家、ERP專家、供應鏈專家，咨詢管理專家、外資企業(yè)管理專家、自媒體專家、汽服專家)組成，其間九易連鎖也對接過資本IDG及軟銀等投資集團，盡管如此九易連鎖在2014—2016年間依然經(jīng)歷了幾近“死亡”的過程，我們也從中看透了當時汽車后市場連鎖發(fā)展的瓶頸。圖2示意了維修企業(yè)在發(fā)展中的壓力來源及困難。

圖2 維修企業(yè)面臨的壓力

三、區(qū)域連鎖的瓶頸關鍵點

通過九易連鎖6年的發(fā)展歷程，東哥分析了連鎖運營的利弊關鍵點，現(xiàn)總結如下供大家參考。

1.首先應明白汽車后市場連鎖的目的與方向，也就是經(jīng)營連鎖門店最終想達到什么目標，那就得按此目標制定布局與計劃。其實做連鎖無非就兩點，第一賺錢，第二做資本。按目前情況，賺錢在本土區(qū)域5家店內(nèi)一定是能賺錢的。5家店以上，資金、運營管理、團隊都得跟著上，那時你不一定能賺錢，也就是說總部經(jīng)營困難。

2.沒有強大的品牌中臺背書，全國跨區(qū)域連鎖發(fā)展一定是死穴，除非你完全有能力實現(xiàn)以下關鍵的三點：標準化的復制有區(qū)域性文化差異、快速復制初始團隊、有自控自主的產(chǎn)品。

3.從資本角度看，汽車后市場行業(yè)的資本關注點不強，即便成功幾乎都存在生存困難的局面。資本進入是對賭的，這個行業(yè)沒有暴發(fā)性的增長，也沒有可控與主控的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)資本進入的唯一可能是可忍受長線經(jīng)濟，助力連鎖門店的延伸。

4.連鎖連的不是企業(yè)，也不是老板，連的一定是資源。所以區(qū)域本地化連鎖一定是方向，而門店的區(qū)域性密度布局非常關鍵。所以想做賺錢的門店，盡可能不要跨區(qū)域，跨區(qū)域將出現(xiàn)資源無法連接。從目前連鎖企業(yè)形勢分析，跨區(qū)域發(fā)展的門店都造成總部困擾，從而影響并拖累基地門店與公司的根基。

5.未來連鎖分為車型品牌連鎖(以主機廠、4S店為首)和企業(yè)品牌連鎖(比如天貓、途虎、華勝、小拇指與各區(qū)域的企業(yè)連鎖，以企業(yè)品牌任名)。其次1+N連鎖的發(fā)展有兩種形態(tài)：一、二線城市1+N(一站式中心店+N個社區(qū)店)，三、四線城市1+N(一站式旗艦店+N個一站式中心店+少量N個社區(qū)店補充)。原因很簡單，圍繞客戶需求半小時+3公里服務半徑。

6.很多連鎖企業(yè)希望做大或者想融資、被收購，這一切你想多了，并不那么簡單：首先這行業(yè)從開始建店到現(xiàn)在，法務及財務方面的合規(guī)性很差，很難實現(xiàn)法務與財務融合；其次就算有資本進入，后期你的主控權就會缺失，想脫身也不可能，這個行業(yè)的客情關系很重要，特別是區(qū)域連鎖。

四、汽車后市場連鎖發(fā)展的未來

聊了這么多困難，難道汽車后市場連鎖沒有未來嗎？當然有，特別是這兩年數(shù)字化的發(fā)展、技術智能的呈現(xiàn)，再加上車齡的增長、獨立不規(guī)范的企業(yè)出局以及前輩的經(jīng)驗等等，都將促進后市場連鎖發(fā)展的進一步繁榮。

從大數(shù)據(jù)分析，市場總量、市場格局、市場份額，后市場空間還是很大的，比如后市場從2016年連鎖開始，已快速分割了4S店的市場份額。另外，我國平均車齡已達到5.6年，再過5年將很快進入中度與深度維修期，加上已有很多不規(guī)范的維修企業(yè)出局、被淘汰。從圖3可以看出，汽車后市場的外部變化及市場當前的統(tǒng)計信息。

圖3 汽車后市場的現(xiàn)狀與市場變化

從圖4可分析出，汽車后市場出現(xiàn)的兩大趨勢：年輕消費+互聯(lián)消費已經(jīng)到來，特別是今年“新冠肺炎”疫情，完全改變了傳統(tǒng)的消費方式，將最后一批堅持線下消費的群體推到了線上。

圖4 后市場的新趨勢及發(fā)展未來

通過近兩年連鎖企業(yè)的發(fā)展、以及東哥參與的品牌中臺呈現(xiàn)的方向，分析未來連鎖門店的畫像，做出以下幾點總結：

1.未來獨立維修企業(yè)很難，區(qū)域性連鎖發(fā)展是有瓶頸的，一定需要背靠品牌中臺，讓品牌助力加速區(qū)域或區(qū)域以外門店的發(fā)展。

2.融合帶有品牌背書的互聯(lián)網(wǎng)平臺，原因很簡單。維修企業(yè)的產(chǎn)值來源于4大塊：洗美+維保+維修+鈑噴，洗美與維保今后將線上化；維修兩大件(變速箱、發(fā)動機)也會從維修業(yè)務中剝離，出于環(huán)保考慮，國家已啟動再制造；95%的鈑噴業(yè)務會離開維修業(yè)務，留下的將為數(shù)不多。

3.堅守區(qū)域化連鎖發(fā)展，可有效利用好資源，不跨區(qū)域發(fā)展。比如西安的恒泰、卡爾、哈貝卡、臺州向陽、長沙國合、蘇州和信行等，都有區(qū)域性本地化連鎖的代表性。

4.連鎖大家普遍都在講標準化，但標準化是需要人控行為，因此落地折扣會很高，只有通過品牌中臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)智控門店，才能解決真連鎖標準化發(fā)展的基本問題。

5.連鎖需要解決人、貨、場中的核心問題，門店數(shù)據(jù)進入智能時代。

五、連鎖解決的核心問題

1.“人”的問題

人材與才是連鎖發(fā)展的核心。這行業(yè)對待“人才”存在誤區(qū)：在新時期維修門店最難、最痛的不是“人才”，而是2～5年的“人材”，80%主力軍留不了、不熟練、無標準、難晉升、定薪難、有育化風險，最終多有流失。老板有能力與方法解決“人才”的問題，但“人材”問題更需要校企合作，在校完成五大標準化技能認證后再輸送到連鎖門店。培養(yǎng)“人才”則只要建立一套相對完善的晉升與考核機制。

2.“貨”的問題

東哥習慣用一次戰(zhàn)役來描述供應鏈體系。一個連鎖體系就是一支部隊，有了清晰的目標戰(zhàn)場和武器裝備(維修工具設備)，更需要的是優(yōu)質彈藥(修理門店彈藥就是配件)。戰(zhàn)略戰(zhàn)術再強，沒有優(yōu)質的彈藥與強大的輸送體系，我相信這場戰(zhàn)役一定是失敗的。所以區(qū)域連鎖發(fā)展的核心，一定需要依托基盤強大供應鏈平臺體系，這平臺需要具備兩大能力：其一品種優(yōu)質的產(chǎn)品供給及較強的輸送體系，其二未來有能力體現(xiàn)數(shù)據(jù)智慧倉儲與前置倉和門店數(shù)據(jù)智能的配送，解決人控體系管理、減少人力成本、提高管理成本效率。

3.“場”的問題

數(shù)據(jù)智能門店，場是很關鍵的，特別是年輕化、互聯(lián)網(wǎng)化更為重要。連鎖的發(fā)展離不開場。講到門店智能化，感覺離我們的行業(yè)很遠。其實有些智能化已進入到我們的生活中。這里舉兩個例子：比如車間工位的智控管理，它能讓總部或企業(yè)老總看到實質性的工位有效占有數(shù)據(jù)，其次能準確無爭議地考核員工工位占有時間，可完全提高工效與人效。目前商場地下停車位已完全運用了智控車位管理系統(tǒng)。再比如建立數(shù)據(jù)智控無人倉庫與自助結算，去倉管、去中間環(huán)節(jié)、減少潛規(guī)則、去結算，這需要強大的SaaS數(shù)據(jù)系統(tǒng)、智能設置，與全國網(wǎng)絡的前置倉儲連接到一個體系平臺中，如阿里盒馬生鮮及無人超市呈現(xiàn)的那樣。

六、后市場連鎖發(fā)展的未來

傳統(tǒng)的連鎖門店發(fā)展下延伸，還是要依靠在人控標準化下運營。眾所周知，凡是依靠人為管控的都有非常不確定因素，可以說連鎖發(fā)展到一定階段一定有瓶頸，這也是近幾年國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的困擾。

年輕化、數(shù)據(jù)智能時代下汽車后市場區(qū)域連鎖的發(fā)展，一定是未來的主力軍，但在數(shù)據(jù)智能時代下，區(qū)域性連鎖門店的發(fā)展一定需要向數(shù)據(jù)智能門店去靠攏，否則一定沒有區(qū)域性核心競爭力。目前狀況下，獨立區(qū)域性連鎖是很難做到或呈現(xiàn)出數(shù)據(jù)智慧門店的布局。東哥建議，區(qū)域性連鎖平臺，一定要包容并融合互聯(lián)網(wǎng)的品牌中臺為背書，這才是我們的目標與方向。互聯(lián)網(wǎng)品牌中臺的資金資源、數(shù)據(jù)資源、智能研發(fā)資源、平臺異業(yè)資源與人才資源，是區(qū)域性連鎖沒有能力實現(xiàn)的。

以上內(nèi)容是東哥汽車后市場從業(yè)37年的經(jīng)歷總結，針對連鎖企業(yè)的認知表達了自己觀點，希望與同行共同分享交流。