張瑞敏給海爾留下什么

蔡宇丹 周嘉寶

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這是張瑞敏的名言。即使他功成身退，對(duì)未來的海爾也同樣適用。

11月5日，海爾集團(tuán)發(fā)布公告稱，在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)上，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏辭任董事局主席并受邀擔(dān)任名譽(yù)主席，同時(shí)，周云杰當(dāng)選新一屆董事局主席并受聘為首席執(zhí)行官，梁海山擔(dān)任公司總裁。

花了37年時(shí)間，把海爾從一個(gè)負(fù)債累累的小廠帶領(lǐng)至營收超3000億元的世界級(jí)企業(yè)的掌舵人張瑞敏正式“交棒”。

持續(xù)變革者

1984年，35歲的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長，當(dāng)年廠里的營業(yè)額只有348萬元，虧空高達(dá)147萬元。1985年，有用戶反映，工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量缺陷。張瑞敏隨即對(duì)庫存中的400多臺(tái)冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)都有問題。

那個(gè)年代一臺(tái)冰箱要800元，相當(dāng)于一名普通職工兩年的收入。76臺(tái)，至少要6萬多元，價(jià)值不菲。有人建議將這些有問題的冰箱低價(jià)賣給員工當(dāng)作福利，但張瑞敏執(zhí)意要把它們當(dāng)眾全部砸毀?！拔乙峭獍堰@76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱?！彼H自砸下了第一錘，并且要求產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也像他一樣砸毀這些不合格產(chǎn)品。張瑞敏借此想要樹立一種觀念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

砸冰箱事件不僅給員工和公眾帶來了強(qiáng)大的震撼，也及時(shí)挽回了公司的聲譽(yù)，更開啟了家電行業(yè)除價(jià)格戰(zhàn)之外，對(duì)于質(zhì)量和服務(wù)的新維度競爭。這也是張瑞敏掀起的第一次重大變革。

1988年，海爾捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎(jiǎng)。從此，海爾與“質(zhì)量好”畫上了等號(hào)。

隨后的多年，他帶領(lǐng)海爾兼并原紅星電器，在美國設(shè)立生產(chǎn)基地，在2008年用即需即供零庫存戰(zhàn)略，幫助海爾度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)。之后，他主導(dǎo)海爾并購日本三洋白電項(xiàng)目，2012年制定海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”。2015年挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線性管理模式，去掉中間層，減掉中層1萬多人，把大企業(yè)打碎，讓個(gè)體及小微化組織驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展。2019年，海爾進(jìn)入“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”階段。

海爾集團(tuán)的每一次成長，都離不開張瑞敏的當(dāng)機(jī)立斷，海爾也經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略到生態(tài)品牌戰(zhàn)略6個(gè)發(fā)展階段，這讓張瑞敏和海爾受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默曾評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏曾被授予“改革先鋒”稱號(hào)，還獲得了“2019福布斯中國終身成就獎(jiǎng)”。

締造創(chuàng)客企業(yè)文化

在海爾集團(tuán)的公告中，回顧了張瑞敏創(chuàng)業(yè)以來的職業(yè)成就，稱是張瑞敏一手“打造了一個(gè)全球化的企業(yè)，創(chuàng)立了一個(gè)世界級(jí)的品牌，首創(chuàng)了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式，締造了一種創(chuàng)客文化”。

第一個(gè)從海爾平臺(tái)上跑出來的小微雷神科技，是從海爾筆記本業(yè)務(wù)孵化出來的，如今已成為國內(nèi)電競生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)品牌，2020年入選山東高成長瞪羚企業(yè)。

2005年成立的海爾生物，脫胎于海爾集團(tuán)低溫技術(shù)研究所。被資本市場全力追捧的海爾生物，8月18日股價(jià)創(chuàng)下140元?dú)v史新高。這個(gè)國內(nèi)第一、全球第三的低溫存儲(chǔ)品牌，在這次新冠疫情中的疫苗存儲(chǔ)運(yùn)輸中大顯身手。

一臺(tái)工業(yè)產(chǎn)品的“低溫冰箱”，經(jīng)過數(shù)次裂變，串起了一個(gè)生物醫(yī)療的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，一個(gè)主業(yè)不在醫(yī)療領(lǐng)域的企業(yè)，把生物醫(yī)療板塊做成了上市公司。

如果沒有張瑞敏力推的這場改革，海爾生物的創(chuàng)始人劉占杰可能就是一個(gè)令人尊敬的技術(shù)專家、泰山學(xué)者，被周圍人尊稱為“劉博士”。劉占杰的人生在進(jìn)入海爾集團(tuán)后被分成了兩段：前半段技術(shù)攻關(guān)，后半段模式創(chuàng)新，用物聯(lián)網(wǎng)解決方案，開啟了一個(gè)傳統(tǒng)硬件制造商的蝶變。

管理哲學(xué)大師

海爾在不斷發(fā)展壯大，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。他不僅被許多中國企業(yè)家視為楷模，還被稱為管理哲學(xué)大師，三次入選全球50大管理思想家榜單，理由是他“創(chuàng)造了獨(dú)特、創(chuàng)新、進(jìn)化、融合東西方管理哲學(xué)的商業(yè)模式”。

張瑞敏是康德的擁躉。他曾表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?！翱档抡f，每個(gè)人都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等都是如此?！?/p>

受此啟發(fā)，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學(xué)的核心。

所謂“人單合一”，是把用戶和員工連接在一起，讓每個(gè)員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

這種模式下，每個(gè)員工都是擁有現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人，海爾內(nèi)部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構(gòu)）被打散為數(shù)千個(gè)小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺(tái)，對(duì)這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持，鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。

張瑞敏出席某商業(yè)論壇時(shí)曾自曝，在這場自上而下的組織變革中，海爾2013年初員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1.6萬人，比例為18%，2014年預(yù)計(jì)再裁掉1萬人。這當(dāng)中包括了大量中層管理者，海爾的營收也因此一度停滯。

可以說，張瑞敏所推行的“人單合一”模式即使放在全球企業(yè)史上也絕無僅有，它是一次為解決大公司員工效率低下、遠(yuǎn)離市場問題的勇敢嘗試。這個(gè)模式背后所遵循的改革理念，與張瑞敏對(duì)道教的理解高度契合。

張瑞敏酷愛讀書，據(jù)說其每年的圖書閱讀量超過100本，藏書多到需要分類員打理，其中以哲學(xué)類書籍居多。除了康德、老子、德魯克，海爾價(jià)值觀的第一條“自以為非”，源自黑格爾的自我否定說，這個(gè)肯定用戶、否定自己的方法論指引著張瑞敏，也支撐著海爾內(nèi)部的不斷自我顛覆。

眼下，面對(duì)快速變化且對(duì)海爾這樣的傳統(tǒng)家電企業(yè)略顯不利的市場環(huán)境，能否尋找到更多增長動(dòng)力，重回原有市場地位，既是海爾新管理班子需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇?！皼]有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這是張瑞敏的名言。即使他功成身退，對(duì)未來的海爾也同樣適用。

摘編自界面新聞、《齊魯晚報(bào)》等