國家房產新政下房地產企業全面預算管理探析

何李堅 張雪蘭

【摘 要】隨著信息化管理工具的迭代及國家政策的不斷變化，如何更加科學、高效、精細地對企業進行全面預算管理是各企業都在思考的問題。文章通過分析房地產企業在進行全面預算管理決策時存在的普遍性問題，研究并提出在國家房產新政下制訂全面預算管理決策方案的建議，包括完善房地產企業全面預算編制設計、提高全面預算管理體制的靈活性和穩健性，為相關企業加強成本控制提供參考。

【關鍵詞】國家房產新政;房地產企業;全面預算管理

【中圖分類號】F293.33 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）12-0131-03

0 引言

房地產行業在我國國民經濟中占有重要地位且與其他產業的發展息息相關[1]。房地產在全國各地高速發展，但房地產企業偏重于融資與土地開發而忽視內部管理，一定程度上制約了房地產企業的發展?！胺孔〔怀础笔菄曳慨a新政的重點，并且大環境的影響使得房地產企業的籌資成本與開發建設成本不斷上升，因此房地產企業逐步進入穩中求進的階段，而加強房地產企業自身的預算管理無疑是降低成本和實現可持續發展的有效方法。房地產行業具有鮮明的行業特征，即資本投入大、投資回收期長、投資風險高、行業相關性高、宏觀因素影響較大、與國家政策息息相關，具有較多不可控因素。全面預算管理能有效促進房地產企業的成本控制、優化企業資源配置、進行有效的風險管控，為房地產企業適應市場經濟變化提供有力保障[2]。因此，探究在新經濟政策下如何進行房地產企業的全面預算管理有著重大意義。

1 國內外研究概況

1.1 國外發展現狀

因為國外全面預算管理的發展歷史悠久，管理經驗豐富，預算體系成熟，所以國外全面預算管理具有很多的優勢。首先，法律制度完善，制定的預算都可以找到相關法律的支持。其次，預算體制健全，這在預算的編制、考評、審查、回查上都得到了體現，同時注重突出預算內容的重點，突出預算的重點和核心是整體預算效率的最佳保證[3]。

1.2 國內發展現狀

早期的財務預算側重預算編制，忽視了過程管理，而全面預算管理被許多學者認為是一種管理理念，以戰略為導向，注重資源的合理配置，以達到創造價值最大化的目的。全面預算管理已成為企業的一項重要管理控制手段[4]。當前，國內房地產企業之間的競爭日趨激烈，并逐漸走向集團化，全面預算管理的實施可以有效地建立管理控制體系，使整個企業的業務管理活動沿著預算管理的軌道科學發展。國內全面預算管理體系大多以國外的研究成果為基礎，將其本土化整合十分必要[5]。

2 國家房產新政下房地產企業現行的全面預算管理存在的問題

2016年下半年至2019年，我國房地產調控進入新一輪收緊周期，本輪房地產調控政策呈現如下新特點：一是從“全國一盤棋”到“因城施策”，在“因城施策”的思路下，房地產調控要化解人口老齡化、城鎮化發展等因素帶來的風險[6]。2020年“兩會”新政策主要是明確“堅持房住不炒”，在金融方面，總體政策保持不變，并嚴格控制高杠桿率的房地產企業和投機性住房貸款。從宏觀調控層面來講，針對房地產企業的政策是收緊的，并且在當前的政策下，極有可能給房地產企業帶來金融風險，從而增加資產負債率，或是融資風險、投資回報風險、利率風險等。

通過對15家房地產企業全面預算管理進行分析，當前國家房產新政下房地產企業全面預算管理存在的問題可歸納為以下兩個：一是預算管理編制方面存在問題，導致企業戰略與預算編制、執行等之間結合不緊密，預算管理的作用無法充分發揮。二是全面預算管理體制存在一些問題，預算體系不能靈活地應對經濟政策等，這可能使預算管理淪為形式。

2.1 全面預算管理編制設計中存在的問題

2.1.1 戰略規劃不清晰、預算指標體系不科學

前期制定的戰略定位在實際執行中缺乏依據，前期的戰略規劃沒有根據企業實際情況進行細化和量化，以此形成可操作的預算指標，最終導致實際結果與前期展望有出入，預算體系與戰略目標脫節。

2.1.2 全面預算管理的組織架構無法有效發揮作用

員工缺乏積極性，預算管理由財務部一手包辦，導致全面預算管理過程可能存在數據與實際有差距的現象。例如，財務人員不一定對所有的行業都有全面而深入的了解，也很難預測企業發展趨勢，可能導致預算缺乏真實性與科學性;在權威性方面，各級預算管理負責人的職責未明確，可能導致監督力度過小，容易使員工對全面預算管理的初衷與目的產生認知偏差。

2.1.3 預算編制過程未切合實際，造成資源浪費

預算編制時為了盡可能獲得資源會出現故意拉高成本的現象，資源分配不當也會導致運營效率降低。房地產行業市場化時間較短，沒有形成各種產品類型的預算定額和企業標準，缺乏一套完整的全面預算標準做指導。

2.1.4 預算考核標準不夠完善

目前，房地產企業采用的預算考評體系過于注重財務指標，這可能導致預算考評存在不夠客觀、全面的現象，產生的結果也無法反映企業的實際情況。比如在預算編制過程中，各部門可能會為了達到預期而故意縮減指標或者更加關注短期利益，而這可能與企業的長期目標相悖。此外，企業預算評估的主要對象是中高層管理人員，基層員工參與度不高，導致預算考評無法激勵基層人員，預算管理與預期的效果存在差異，久而久之，預算的編制和實施更加隨意。

2.2 全面預算管理體制存在的問題

2.2.1 受房地產開發時間的限制，成本預算難以準確預測

房地產工程建設需要周期。一般來說，預算和考核都是以年為單位編制的，這對于成本預算就不符合實際。況且，房地產企業工程項目施工周期較長，施工成本受市場影響較大，故全面預算管理無法準確預測。近年來，政府的政策調控相對頻繁，房產銷售受影響較大，也直接影響到企業的資金回籠效率，進一步限制了全面預算的制定。所以，當房產政策有較大變動時，預算編制周期依舊是年度就不夠科學。

2.2.2 預算管理缺乏調整機制

據調查，大多數企業本年度預算在該年初編制，并且實際執行過程中不做預算調整。當前，我國的外部環境和國家房地產政策在不斷變化，所以很難在年初制定科學的年度預算。少數企業將預算劃分為前半年和后半年。一年進行兩次預算評估，但是預算的考核是以前半年和后半年的預算執行情況為依據。大家逐漸意識到，該做法的不足在于預算考核更側重后半年，久而久之，企業甚至可能忽視前半年的預算編制。

3 國家房產新政下房地產企業全面預算管理優化建議

3.1 完善房地產企業全面預算編制設計

3.1.1 構建基于戰略目標的全面預算管理體系

該建議針對戰略規劃不清晰、預算指標體系不科學這一問題。根據企業現狀結合市場及政策，確定企業戰略目標，并且融入全面預算管理體系，基于戰略導向的全面預算管理體系能夠實現企業戰略與預算管理的對接，起到將企業資源按照戰略要求進行合理配置的作用[7]。

3.1.2 完善全面預算管理組織體系

健全的預算管理組織體系通常包括3個層次，即全面預算管理的主要決策機構、預算管理的日常工作機構和預算管理的執行機構[8]。除此之外，企業可以制定嚴謹、周密的管理制度和預算考核制度并采取相應的激勵與懲罰措施降低預算管理的松散和隨意性，強化預算執行力度。針對目前財務部門一手包辦企業全面預算管理這一情況，筆者建議設立預算管理道德委員會和預算執行核心機構，在內實行扁平化管理，淡化層級，以便相互監督，做到預算編制準確、預算考核公平公正、預算管理組織機構與預算執行核心機構強關聯，以此達到改善企業預算管理治理結構的目的，也能保證全面預算管理科學、客觀地實施。成立預算管理道德委員會，主要組成人員包括各個部門的職員，可以是除項目負責人之外的普通員工。每位職業道德委員會成員可以參與本部門預算的編制、執行，也可以匿名舉報本部門存在的違規行為，一旦核實可以給檢舉人相應激勵，對被舉報人乃至組織進行一定的處罰。但預算管理道德委員會成員不單獨負責本部門預算執行的監督，保證預算執行過程的公平、公正。設置預算執行核心機構，主要由各項目負責人構成，既負責匯總各項目的預算，又負責預算指標的調整，更要保證本周期的預算與企業的戰略目標相吻合。這樣既能規范預算管理的流程，又明確各部門的職責。在預算執行過程中，部門的預算目標必須嚴格控制和執行，當內外部環境變化時，需要及時提交預算調整申請書，同時定期提交部門的經營報告和預算分析，修訂部門預算考核規則和獎懲機制。

3.1.3 規范預算管理編制流程

針對上文提到的預算管理編制過程中存在的問題，給出如下建議：增強員工參與預算編制的積極性，提升預算編制的科學性。加強全體員工對預算管理編制重要性的認知，并且及時下達編制任務。預算編制的原則應是權責匹配、可追根溯源的。

3.1.4 規范與完善預算考評體系

預算考評的規范與完善有利于預算的編制與執行，企業可以根據自身情況制定有針對性且較為全面的制度，從而推動預算考核的實施。考評的維度應覆蓋以下方面：一是針對性。考核制度應有針對性，不同類型的預算管理考核應制定有針對性的考核制度，比如地區項目的預算管理考核與部門的預算管理考核應當區分開，根據各自的完成度做出客觀、標準的評價。二是激勵性。考評結果可以與獎懲行為直接掛鉤，大多數情況下，正向激勵的效果優于懲罰和警告。三是謹慎性。預算管理的核心在于預算數據的精確性，在項目實際執行中，工作人員必須謹慎地記錄實際發生額與預算的差額。四是目標多樣化。除固定考核指標外，為了更全面、真實地評價項目執行情況，企業可以設立其他參考指標，如進度考核指標、人員積極性考核指標等，使得指標多樣化，考核結果不再由財務指標決定。五是考核量化。具象的預算考核指標可以降低企業管理成本，可以參考各部門在預算執行中的權責、難易程度及實際執行的權重建立預算考評體系[9]。

3.2 提高全面預算管理體制的靈活性和穩健性

對于房地產企業預算管理過程中存在的兩類問題，分別引進“動態成本”和完善預算調節規章制度解決。

3.2.1 引進“動態成本”科學預算成本

成本控制對于任何一家企業來說都是重中之重。房地產行業是典型的重資產行業，尤其是土地購置成本、建筑安裝成本、公共設施成本比重大，而有效的成本控制可以大大緩解企業對資金的依賴，同時可以最大限度地降低房地產企業的經營風險。房地產企業項目通常開發周期較長，成本受市場及政策影響較大，要做到可持續發展，可以引進“動態成本”，針對有可能出現成本變動的項目制定健全的成本浮動標準，例如疫情期間建造人工成本上漲，便可根據市場平均上漲率制定人工成本的浮動范圍。用此方法對成本預算進行控制，使得成本預算的制定更加科學、準確。

3.2.2 規范預算管理指標調整機制，提升預算管理彈性

面對不斷變化的外部環境，企業預算調整機制不夠完善。在這種情況下，必須規范預算調整機制，使全面預算管理能夠靈活適應外部環境的變化。具體措施如下：以制度的形式明確需要調整預算的情況，例如限購政策的調整、財政政策（房貸限貸、開發限貸）的調整等重大變化，一旦出現上述情況，就需要企業及時調整預算指標。預算指標要有權威性但是不能一成不變，企業內外部環境的變化會導致預算指標失去參考性，這時如果一味地遵照指標執行，不僅會給企業帶來運營風險，還可能給企業造成無法挽回的經濟損失。

4 結語

居者有其屋，通過城鎮居民良性消費促進實體經濟發展是國家房產新政的目標，國家通過收緊銀行對房地產的貸款額度、嚴格執行房地產企業“三條紅線”這兩個重要措施來保證目標的實現。這樣嚴峻的大環境考驗著房地產企業的生存能力，所以房地產企業要想生存，則必須加強對成本的控制，減少對融資的重度依賴，而加強房地產企業自身預算管理無疑是降低成本和實現可持續發展的有效方法。通過構建基于戰略目標的全面預算管理體系，完善全面預算管理組織體系、規范預算管理編制流程及考評體系、引進“動態成本”科學預算成本、規范預算管理指標調整機制、提升預算管理彈性等措施可以優化企業資源配置，進行有效的風險管控，促進房地產企業加強成本控制。

參 考 文 獻

[1]胡宇輝.房地產經濟對于我國經濟發展的影響分析[J].納稅，2018（15）：234.

[2]李青.基于房地產行業的全面預算管理研究[D].天津：天津大學，2011，4-5.

[3]王志華.淺析房地產企業的全面預算管理和內部控制[J].財會學習，2019（33）：90-92.

[4]盧艷俠.全面預算管理在事業單位的科學實施[J].行政事業資產與財務，2015（22）：31-32.

[5]吳文婕，陳菊花.我國預算管理理論和實踐綜述[J].價值工程，2007（10）：117-120.

[6]王艷東.淺議房地產企業全面預算管理[J].中國外資，2012（19）：85，87.

[7]劉暢.中國房地產調控政策的歷史回顧及展望[J].中國經濟報告，2019（6）：49-53.

[8]張燕.ZH房地產公司的全面預算管理[D].成都：電子科技大學，2019：42-43.

[9]秦琪.基于戰略導向的D房地產公司全面預算管理研究[D].蘇州：蘇州大學，2017：35-36.