融媒體時代下傳媒行業轉型升級問題研究

惠玉蘭 蘇州日報報業集團

一、引言

隨著以網絡技術為代表的媒介技術的顛覆性發展，以報刊、廣播、電視等三種傳統媒體為代表的三“足”鼎立格局被打破。隨之而來的新媒體快速發展，使信息傳播格局發生了極大變革，傳統媒體如何守住主流輿論陣地，傳播力、影響力、引導力、公信力都面臨著巨大挑戰，一系列重大現實問題、根本問題迫切需要回答和解決：傳統媒體和新興媒體要如何融合發展，傳統媒體和新興媒體要怎樣實現優勢互補、一體發展，傳統媒體和新興媒體在內容、平臺、經營、管理、渠道等方面如何才能達到深度融合。本文著重從傳統報業、傳統廣播電視轉型升級發展鋪陳而開。

二、融媒體時代下傳媒行業轉型升級主要做法

（一）發揮主流傳統媒體自身優勢

深度融合，城市黨報集團如何作為？發揮自身優勢進行資源整合轉型，以蘇州日報報業集團為例，傳統媒體最大優勢在于信息權威，多年的積累，使得受眾對于報紙的權威性有著極強的認可。傳統媒體可憑借其自身公信力和社會資源積累做強自身新聞產品的同時，發展融媒體。同時，也可以通過過硬的精編能力，有針對性地推出適合受眾的新聞產品。蘇州日報報業集團融媒體采取總編調度中心制，總編調度中心統一進行資源調度，隨后開展集中策劃采編制，將當天任務和選題→分發至各相關融媒中心和媒體聯動平臺精細化生產，融媒中心和媒體聯動平臺前后道緊密聯合分工合作，精心制作文字、圖片和視頻等各類新聞產品，往往一個事件會出現多種形式多種方式的呈現，最后所有新聞成品→進入產品庫，供蘇報集團旗下全媒體數字產品編輯制作中心、日晚商三報編輯中心、雜志社、出版社等編輯中心選用，這些中心根據各自平臺特色選取最適合自己的新聞產品，這種融媒體生產模式充分凸顯了快、全、深、酷的融媒體特點。最終，經過融媒體的有效傳播，建立起龐大的大數據庫，對受眾用戶精準畫像，對傳播效果進行精準分析、評測，最終積累極具價值的數據資產。

（二）重組核心業務，發展服務、新媒體等新業務

企業轉型大體可分為主動轉型和被動轉型兩種，主動轉型是指企業發展期提前主動選擇轉型，此為企業有計劃有預見性的轉型；被動轉型是企業在面臨壓力和危機時不得不進行的轉型。顯而易見，諸如蘇報集團、蘇州電視臺等傳統媒體面臨的都是被動轉型。

傳媒行業要轉型，必然要推進媒體行業轉型升級，以移動優先戰略指導進行組織架構重組，生產流程再制造。在轉型過程中，先要對企業前景懷有遠大的理想，接著是技術變革、政策革新、業務模式改變等因素上進行改變，通過智慧變革應對發展挑戰、實現卓越的關鍵選擇，擁有強大洞察力、靈活度和執行力的智慧企業將在未來引領潮頭。

以個人拙見來說，傳統報業或廣播電視臺要進行融媒改革，就必須要打破身份限制，進一步完善考核體系、明晰運營模式，加大對突出人才的培養等等。3年前，蘇報集團邀請第三方HR專業管理咨詢公司為集團量身定制“定崗定編定責定薪”HR管理方案，該方案于次年在全集團分步實施。

（三）構建人力資源全新體系，優化人才發展新機制

HR轉型支撐著企業轉型的整合戰略，通常來說，HR轉型需要持續幾年的整合優化，才能架構起支撐未來業務快速增長，具有巨大潛能的人力資源（HR）管理體系：HR管理基礎的搭建實施，優化人才發展新機制；實施HR管理體系改革，著手基層領導力發展能力建設；提高HR精細化管理水平，對HR管理體系方案進行改進，優化流程，進行人力資源部門的轉型。

近年來，蘇報集團結合城市特色在內容生產上尋求突破，還引進專業咨詢公司，打造出了一支全媒體融媒發展所有需要的復合型精英傳媒人才梯隊。蘇報集團創新舉措，在行政職能部門采用“雙向選擇+競聘上崗”，按不同崗位職能進行一對一的績效管理，并進行績效考核。2018年5月開始，蘇報集團開始在融媒中心推行全新績效考核辦法，完全打破原有考核制度，所有采編人員同工同酬、多勞多得，徹底改變以往的事業單位工薪制。同時，在生產端，重塑采編人員的工作流程和習慣，引導采編團隊工作模式向移動優先轉變。通過實行績效考核制度，推進同工同酬分配方案，突出移動優先等創新舉措，逐步實現了“考”出引導力，“評”出公信力，從而達到企業效益極速提升的效果。

再以蘇州廣電總臺為例，2015年底，蘇州廣電總臺就組織開展了一次融媒創新大賽，歷時三個多月，兩百多個方案、三十八個項目路演PK，采編、經營一線人員150多人參與。一批重點“兩微”產品依托內容主業，協同發展效應明顯，用戶增長達到70%。一大批以孵化項目為代表的融媒活動頻頻亮相，“空中夢想家”“十佳交警評選”等活動數量多、力度大，有效地擴大蘇州廣電總臺在新媒體陣地的市場占有率。

三、結語

總而言之，在融媒體時代，傳媒行業各類主體必須發揮自身的優勢、借鑒新媒體的長處，雙向賦能，加速自身的轉型發展。唯有如此，才能真正在競爭日趨激烈、需求持續變化的傳媒行業中獲得立足之地。