集團公司全面預算管理中的問題與對策

劉穎 青島嶗礦投資發展有限公司

新時期房地產行業面臨日益激烈的市場競爭形勢，據統計公報顯示2020 年房地產從業企業數量近9 萬家，涵蓋國有、民營、外資多種類型。在政府各項政策日漸收緊的環境下，房地產集團公司要想提高自身競爭優勢、實現長期穩定發展，務必要將全面預算管理融入到企業預算編制、執行、評價的全過程，結合企業內部管理實際進行預算管理方案的創新，更好地實現企業可持續發展目標。

一、全面預算管理實施過程中的常見問題

（一）缺乏預算管理意識，預算執行相互脫節

通常集團公司規模較大、內部架構相對復雜，需成立專門的預算管理委員會作為管理機構，但現階段部分集團公司內部尚未成立獨立的預算管理委員會或辦公室，僅由財務部門牽頭開展預算管理工作、承擔相應管理責任，其他部門對于預算工作的重要性缺乏明確認知，局限于配合財務部門完成預算編制工作。而財務部門在體系機制、人員組成上缺乏嚴格管控標準，財務人員對于企業業務情況缺乏全面認知，在預算考核環節停留在單一的數字比較層面，僅圍繞個別項目進行預算數據的收集，無法有效發揮預算考核的監督與控制效能，導致預算編制與預算執行間存在脫節現象，難以有效發揮風險防控作用[1]。

（二）預算執行隨意性強，引發融資總量失控

受房地產集團公司規模影響，通常其自有資金量較大，資金管理水平將直接影響到企業經營發展。而部分集團公司在全面預算管理環節仍存在重預算、輕執行的問題，未做好項目開發時間的科學調度，在預算執行環節缺乏嚴格監督機制，甚至出現邊施工、邊修改圖紙的問題，致使項目開發成本顯著提高，而此時企業未能及時針對預算差異成因進行分析，進一步增大預算指標與實際執行數據間的差異，干擾企業整體預算編制，進而提高企業資產負債率，增加融資總量失控及資金鏈斷裂的風險[2]。

（三）預算編制方法單一，無法反映企業實際

部分房地產企業在預算編制環節盲目套用其他企業的預算編制模式及方法，未能結合企業生產經營實際、人力資源管理情況、資本與資金運作情況進行預算科學編制，導致預算編制結果無法反映出企業的真實情況，難以為企業經營決策制定提供可靠參考。同時，部分企業內部尚未形成統一的預算管理平臺，缺乏預算審批、事中監督與事后考評機制，影響到預算管理實際作用的發揮，造成企業價值創造低效的問題。

（四）人員業務水平低下，缺乏企業戰略導向

當前房地產行業集團公司已陸續實行全面預算管理，但在具體執行環節及效果上存在顯著差異，其顯著原因體現在預算管理人員的業務水平與能力方面。集團公司內部各部門間未能建立緊密溝通關系，管理層對于全面預算管理的重要性缺乏明確認知，不同部門的員工對于企業內部管理缺乏明確掌握，加之管理人員業務水平參差不齊，未能密切結合公司發展戰略進行預算管理制度的編制，影響到全面預算管理實效性的發揮[3]。

二、關于房地產企業全面預算管理的具體改進對策

（一）聚焦項目預算核心，編制中長期滾動預算

鑒于以項目為主導是房地產行業的典型特征，企業預算在不同環節呈現出緊密銜接趨勢，項目回籠資金與預算資金間具有滾動性特征，倘若某一環節項目預算出現較大波動，將對其他項目及企業整體預算構成較大影響。基于此，集團公司應以項目預算為核心落實全面預算管理工作，以項目開發進度計劃為先導、以項目成本控制為中心，加強現金流量控制力度，由項目經理牽頭、承擔全面預算管理職責，協調企業內部財務、采購、銷售等部門實現對項目執行情況的全面跟進，動態捕捉市場變化形勢、掌握項目關鍵節點，完善進度計劃編制與權責劃分，針對工程進度、付款與回款情況進行科學測算，借此凝聚部門合力、確保達成共識，最終形成項目整體預算，由業務部門針對項目進度、資金收支進行的動態把控，維持企業現金流的收支平衡關系，提高財務預算管理效能。

通常房地產開發項目具有建設周期長的特征，周期長達2 至4 年，且公司銷售收入確認與實際發生的時點間存在一定出入，僅依靠年度預算反映企業下一年度的運營情況，無法實現對企業整體資金運作情況的全面反饋，難以為全面預算管理工作創設良好基礎。基于此，房地產企業可建立中長期滾動預算編制機制，例如將企業現有已完工、未售完項目與在建項目進行整合，完成企業3 年中期預算的編制，并以季度為單位進行滾動編制，將期間產生的新投資項目專門進行預算編制，依托集體討論與可行性論證最終達成共識，將新項目轉入在建工程后，對其凈現金流、成本、費用、收入、利潤等指標進行科學測算，完成企業預算的合理調整。在此基礎上，將企業各類項目進行匯總，以年度為單位進行預算執行情況的總結，以此為依據進行未來3 年預算的編制及修正，從中理清暴露出的風險與問題，為企業接下來的預算管理工作指引明確方向，有效發揮風險防控效能，幫助企業實現戰略目標。

（二）加強融資規模控制，預算執行全過程監管

考慮到房地產行業具有資金需求量大的特征，在預算編制環節需綜合考量市場環境、企業自身經營情況及戰略部署等因素，確保選取科學的預算指標，針對企業融資資金進行合理安排。伴隨近年來部門監管政策的收緊與銀行貸款門檻的提高，房地產企業面臨日漸嚴峻的融資局面，因此要求企業聚焦預算執行環節進行嚴格管控，引入信息技術健全信息反饋與預算考核系統，對照預算指標進行執行環節差異因素的全面分析，及時調整預算、優化資源配置，提高企業全面預算管理水平。當企業涉及擴大融資規模的問題時，通常需確保資金預算編制的精確度，圍繞預算執行全過程進行嚴格把控，保證企業現金流的良性運轉，避免引發資產負債率提升、資金周轉困難等風險。

（三）引入科學管理方法，建立科學預算編制體系

一方面，應完善全面預算管理工作的重要基礎，針對原始記錄、定額、價格、計量等預算依據進行明確細化，形成全面、完整的預算依據，保證預算結果的真實性與實效性。例如集團公司可借鑒碧桂園的管理經驗，將全面預算管理與現金流管理作為企業財務管理工作的重要執行方針，筑牢全面預算管理基礎、提升全生命周期競爭力，助力企業實現戰略發展目標。另一方面，房地產企業應建立科學的預算編制體系，在預算編制前期做好行業最新政策、市場競爭形勢等因素的調研工作，結合企業現有資金、資源提煉出核心競爭因素，實現對企業優勢與劣勢的客觀評估，完成階段性、周期性財務規劃與戰略目標的編制。與此同時，以業務預算為基礎，將企業各項資金、資源及人才進行系統整合，完善企業經營預算、人力資源等預算的細化編制，確保充分調動企業各類資源進行預算的科學編制，為預算結果的真實性與預算執行效果提供保障。

（四）強化制度保障支持，完善全面預算管理制度

一方面，集團公司應健全預算管理制度，從預算管理組織體系入手進行架構建設、細化職能與責任界定，理清預算編制原則與要求，健全預算編制、審批、執行、控制、調整、考核、監督等制度體系，推動預算管理制度的標準化、流程化建設。另一方面，還應完善集團內部的考核與激勵機制，整合各部門及具體工作人員意見進行考核標準的設計，確?？己藘热菥哂嗅槍π院筒町愋?，使考核結果真正反映出部門及員工的真實水平，實現全面預算預算管理的全員覆蓋。

三、結論

總體來看，財務管理是企業內部管理工作的關鍵構成環節，全面預算管理則為企業財務管理工作提供核心導向。要求房地產集團公司樹立科學的全面預算管理理念，結合集團定位與戰略目標進行預算的合理編制，在預算執行環節保證將各項要求落實到具體行動中，并且健全公司內部考核與激勵機制，確保有效調動員工工作熱情，為集團長遠發展奠定夯實基礎。