國有企業績效管理新路徑

繆莉 南京鐘山風景區建設發展有限公司

一、績效管理概念

對于國有企業而言，績效管理是企業人力資源管理中的核心及關鍵。不論是完成既定的重點任務考核目標，還是達成經濟指標進而獲取利潤發展企業自身，績效管理可謂是國企發展的重中之重。簡單的分析，企業鞏固與發展的前提是擁有核心人才，能夠為企業保持國有資產不流失并且創造附加價值、提供利潤增長，而核心人才的引進、培養、提拔、挽留等等，都建立在有效的績效管理上。因此，績效管理不是僅僅停留在“結果考核”水平上的事后管理，而是一個以員工為中心的一系列干預活動的過程管理。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。[1]

二、國有企業績效管理現狀及問題

（一）績效管理單一片面化

縱觀國有企業的績效管理，大多企業都在以“績效評估”作為績效管理的替代品。兩者有何不同之處？績效評估單指以數理進行統計，依據國有企業績效考核制度中測評的結構與標準，針對領導班子與員工進行分數測評，綜合測評結果進行單一的薪酬兌現。目前，大多國有企業的薪資結構主要由三個部分組成：基本工資、績效工資、津貼獎金。其中，績效工資的占比相對較低，約占20%-30%左右，對于績效管理的效能影響力小，于績效掛鉤管理上的粘性較差。此種績效評估是單一的、片面的，而績效管理，則是需要追根溯源。績效評估僅僅可以體現出一個周期結束后，上級領導對重點任務、經濟指標等既定工作完成的滿意度，而更深層次的績效分析、反饋、輔導、改善都未體現出。

（二）績效管理過程僅歸咎于人力資源

在大多國有企業的領導看來，績效管理直接歸責于人力資源部門。但其實在整個績效管理體系的搭建中，人力資源部門只能作為牽頭與執行部門，起到指引與輔助的作用。而現實國有企業的管理中，績效管理大多被認為是人力資源部門的職責，績效管理效果不佳都由人資部門為失誤買單，其余各部門都持有事不關己高高掛起的態度來歸責，未曾思考自身的配合度和責任。

（三）績效管理中易滋生不公平現象

美國心理學家亞當斯提出的公平理論，也稱為社會比較理論。其基本觀點是：員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲是否具有內部公平性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報酬”（包括金錢、獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、工作努力等）的比值與組織內其他人作比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較，只有相等時他才會認為公平[2]。在國有企業的績效管理中，不公平現象滋生頻繁，這亦與績效管理的模式與體系具有很大的關聯性。在國有企業中，受限于企業內部約定俗成的薪酬管理模式與績效考核制度，領導往往易受其個人的喜好、對于老員工的人情、部門間的平衡制約等等方面的考量，在績效評估給分的時候不能徹底公平。并且出于人性的本質，考核的結果勢必不可能達到人人滿意的地步。同時，國有企業中一般根據工作性質可分為一線職能部門與后勤保障部門，墨守成規的績效管理制度中對于兩類部門都實行的是同種績效考核管理辦法，這就有可能造成職工“咸魚心態”；或是滋生不滿情緒，認為自身投入的多，卻無法得到等價值的回報。不論是哪類心態與情緒，都會直接消減職工的工作積極性、主動性、創新性。而在考核結果公布之后，個人不論是從心理上或是行為上，都會采取相應的措施來接受或是改變不公平。對于被認定的不公平，或是降低自身的投入以達到預期的平衡，造成的結果就是工作消極怠工，降低工作效能；或是改變自身對投入產出率的期望值，接受制度體制下的不公正，對自身的存在價值予以否定，亦不利于個人今后職業規劃發展；或是開始對企業持有觀望態度、伺機尋找更好的機會離開單位，造成單位內部的人才流失；或是選擇采取手段迫使他人離開，對國有企業的長遠發展造成破壞與影響。

（四）績效管理結果僅作用于薪酬兌現

在國有企業的績效管理中，最為直觀也是最受職工重視的就是薪酬兌現，領導班子與考核管理部門大多認為績效考核完畢進行薪酬兌現即為完成了一個周期的績效管理，往往忽視了績效評估后的反饋、溝通、改善等問題。對應國有企業而言，最根本的目的是通過績效管理達到提升企業的經濟效益、完成既定任務等目的，通過績效管理更深層次的目的是對于職工工作質量的保障。不論職工處于何種崗位，是身處一線職能部門或是后勤保障部門，都是保證國有企業正常運行與向前發展的一環。如何才能解決憊懶消極的工作態度、提升按崗匹配的工作效能、挖掘潛在深藏的工作價值，都需依賴于績效測評后及時到位的績效反饋、管控措施，從不同角度解決問題、提高效率。

（五）績效管理流于形式化

“礙于情面，流于形式”是現今國有企業中普遍存在的一大問題。即便搭建了完備的考核管理體系，執行了嚴格的績效考核制度，但是在最終評定成績的時候依舊出現看個人資歷、看領導喜好、看同事面子的問題，無視職工個人的投入產出率，蒙頭測評或是普遍給高分，導致最終考核成績無大差距、同工不同酬，辛勤努力者與摸魚懶惰者最后得到同等待遇。這是滋生不公平現象的原因之一，直接導致了實施績效管理達不到預期、結果糟糕、企業混亂的結局。

三、國有企業績效管理新途徑

（一）構建完整體系，細化考核指標

國有企業管理中，真正的績效管理需要分為事前-事中-事后三個環節來進行實操，需要建立一個完整的績效管理體系。績效管理不能單一的定義為周期性的績效評估，而是需要按照績效的策劃制定、過程實施、公正測評、反饋溝通、改善應用幾個方面來構建出一個完整的績效管理體系，將績效管理形成一個閉環，這是新途徑邁出的第一步。

結合國有企業自身的發展行業及組織架構，量身制定專屬于該企業的獨特管理套餐，是解決國有企業處理好績效管理這個難題的核心。國有企業中一般設有組織架構及三定職責方案，詳盡調查架構中的各部門職責，將部門職責清晰界定，進而細化至部門內部個人崗位職責。做到按需定崗、精準定崗，減少不必要的崗位配備，降低崗位的重復冗余。國有企業一般以自然年度為周期，上報并擬定年度重點工作任務及經濟指標任務，將此作為國有企業考評內容。劃定崗位職責后，針對年度重點工作任務或經濟指標進行拆解。遵循“公司-部門-個人”的方向進行層層分解，采用季度作為時間節點，細化部門及個人各季度需完成的工作內容，納入定性任務指標的同時兼顧定量任務指標。

（二）創新考核模式，完善激勵機制

績效管理測評的落地與實施，該過程一般由人力資源部門組織實施。績效考核中，不再單從“德、能、勤、績、廉”幾個方面來對個人進行評價，更應將“主動作為、勇于擔當、推陳出新、團結友善”等軟指標也按一定比重納入考核中，實行上級、同級、下級、自評、外界（客戶）的360 度績效考核模式。對于正職干部、副職干部、員工的考核設計上，部門業績得分與個人民主測評分所占比例也合理劃分，分別為7：3、5：5、3：7。

針對國有企業內部不同性質的部門崗位，界定劃分不同職能下的績效考核方式。健全以價值為導向的考核機制，將員工崗位分為職能類崗位和業務類崗位進行區別化考核。同一檔級的員工，業務類崗位日常的崗位工資和考核工資將明顯低于職能類，而將更多比例的薪資放至年度考核后再予以兌現，做到獎罰分明。同時，建議建立以市場為導向的薪酬改革，可先以國有企業的下屬子企業為改革試點，設置利潤超額獎勵。根據業務類崗位員工在各季度和全年度完成的預計利潤指標，其超額完成部分按照5%、10%的超額比例對應的遞增獎金，進行部門分配，相關分配方案經報備本部后執行，實現以業績論英雄。

（三）樹立正確理念，堅持公平公正

建立在績效考核中的公平公正，需從源頭上進行梳理。只有使績效管理思想深入全體員工，消除和澄清員工對績效管理的錯誤和模糊認識，讓員工理解績效管理的真正內涵，真正意識到實施績效管理是幫助企業的管理水平獲得提升，企業、部門和個人的績效得到改進；績效考核不是為了制造員工間的差距，成為懲罰員工的工具，而是實事求是地發現員工工作的長處，揚長避短，幫助員工在工作中有所改進、獲得提高，實現個人提升與企業發展的雙贏目標[3]。落實具體措施，如在績效考核前對職工進行思想工作，普及考核的原則、條例，強調實事求是、不摻雜個人情感；開展培訓工作，說明績效考核制度的具體內容、形式、結果運用方式等，自上而下的做好說明及動員準備；考試實施過程中做到測評結果的保密性，采取匿名測評，消除人情、面子影響因素，給予考核結果安全保障；考核結束后，一定范圍內公開測評結果，避免暗箱操作的可能性及非議，具備公開性與透明性。實事求是考核的基本要素之一，企業職工勢必會出現個體差異性，從工作態度、工作能力、工作成效等方面來進行考核，實現“多勞多得”的結果運用，最大程度上確保公平公正。杜絕國有企業內部的不良風氣，績效管理不能只是走過場、講人情的面子工程，不公正的形式主義只會助長偷奸耍滑之人的囂張氣焰，讓踏實做事的骨干人才寒心，這對于國企的長遠發展與內部穩定都極其不利。

（四）確保及時反饋，注重改善措施

績效考核之后的反饋與改善更多需要各個職責部門管理者主導，分析下轄部門的績效管理中所存在的問題、不足、歸因、措施，及時反饋跟蹤結果，解決頻發問題，采取措施手段，改善績效效能。績效的反饋可以說是績效管理體系形成閉環的關鍵一步，將結果作用于應用，針對企業中個體的周期性工作都予以總結分析，督促著管理者重視溝通與改善在績效管理體系中的重要性。采取問卷調查、總經理信箱、一對一面談、非正式溝通、吃飯交流等方式，將考核中發現的問題與被考核人進行溝通。在溝通過程中注意方式方法、語言藝術，化解員工的厭煩與抵觸情緒，營造出良好的溝通氛圍，實現管理者與員工都能準備自身定位，員工真正理解支持績效溝通，實現由抵觸向主動溝通的轉變[4]。

綜上，績效管理其實是一門科學也是一門藝術。國有企業的最終的目的依舊是為了完成各項任務型指標，提高企業在行業內、體制中的核心競爭力。身處企業內部管理者與員工的最終目標是擁有高透肉產出率，取得權利、地位、收益、技能、資歷等方面的回報。通過績效管理，雙方都將共同克服自身的缺陷，達到一個互利共贏的局面。