基于某電力公司優化勞動用工結構的研究與實踐

徐杰 華電山西能源有限公司新能源分公司

某電力公司成立于2009年12月，產業板塊涵蓋火電、新能源、煤炭、工程、燃料物流等，用工總量2600余人。近年來，持續深化國有企業改革的同時，為適應日益嚴峻的電力市場經營環境、人工成本居高不下的嚴峻形勢，某公司立足現有人力資源存量，大膽探索新型的人力資源管理手段，優化人力資源配置，開展多層級、立體式人員調劑，提高現有人力資源質量和利用效率，打造核心競爭力。

一、優化區域勞動用工結構的背景

（一）適應深化國有企業改革的需要

根據國家“三去一降一補”供給側結構性改革部署，某公司面臨煤電和煤炭去產能、僵尸企業處置、特困企業治理等改革工作。在內外部改革任務疊加的情況下，需要打好勞動用工優化配置的“組合拳”，充分挖掘人力資源潛能，發揮人力資源的價值，推動各項改革舉措走深走實。

（二）盤活企業內部人力資源的需要

某公司管理企業數量多、產業雜，勞動用工結構不合理、分布不均衡，外委用工、勞務派遣用工占比大，個別企業老齡化趨勢嚴重，生產一線人員不足，技術技能骨干出現斷層，同時由于歷史原因還沉淀了一批富余人員，致使用工總量超員與結構性缺員矛盾突出。為此，必須發揮人力資源配置的核心作用，優化、精干隊伍結構，盤活內部人力資源。

（三）提高勞動生產率、降低人工成本的需要

近年來電力行業人工成本呈逐年上漲態勢，某公司所屬企業中一方面大量使用業務外包和勞務派遣用工，另一方面又有大量富余職工內部待崗，企業效益下降與人工成本增長的矛盾日益突出，嚴重制約了企業的持續穩健發展。需要立足內部挖潛，用足用好用活現有人力資源存量，提高勞動生產率，壓減控制勞動用工總量，才能不斷降低人工成本。

（四）降低外委和勞務用工法律風險的需要

某公司各企業使用外委和勞務派遣用工近千人余人，外委和勞務用工的大量使用，不僅擠占了在冊員工的崗位和晉升通道，而且還面臨一系列法律風險。諸如在電力檢修維護、生產管理等關鍵崗位上使用的勞務用工較多，與新勞動合同法規不符；外委用工名義上為業務外包，實際存在假外包真派遣、同工不同酬等法律風險。因此，必須通過優化生產組織方式，才能有效壓減外委和勞務用工數量，從源頭上化解法律風險。

二、優化區域勞動用工結構的基本內涵和主要做法

基本內涵為：按照“壓縮總量、調整結構、提高效率”的原則，利用存量資源進行人力資源調劑，通過推進企業內部勞動用工流動，實施企業間、產業之間、地域之間人員調劑，打通人才輸出出口等舉措，嚴格控制人工成本費用增長，大幅壓減外委和勞務用工數量，有效解決用工需求增長與用工總量受控、一線缺員與機關冗員問題，為企業實現良性健康發展和深化國有企業改革提供堅實的人力資源保障。

（一）深入分析當前存在的勞動用工矛盾

某公司所屬企業包括傳統火電企業、新型火電企業、新能源企業、煤炭企業、工程管理企業、煤炭貿易企業、勞動密集型服務企業。因歷史原因和行業特性，各企業存在不同的勞動用工矛盾。在年齡結構方面，有的火電企業老齡化嚴重，屬于“老人新廠”，員工以老員工和近年來招聘的大學畢業生為主，青年員工出現斷層；有的發電企業屬于“新人新廠”，沒有合理的人才梯隊，極易造成職工發展通道擁堵。在學歷結構方面，各企業全日制本科及以上學歷人員占比較少。在職稱技能方面，火電、新能源作為生產技術型企業，一線人員技術技能水平偏低，取證率不高；工程管理企業則存在過度依賴勞務外聘用工或證書掛靠，企業職工自身持證率偏低。在用工類別方面，貿易型企業、勞動密集服務型企業則使用較大數量的勞務用工，存在一定的用工隱患。

（二）精準施策有效緩解勞動用工存在的主要矛盾

針對所屬企業存在的勞動用工矛盾，一方面立足存量優化，另一方面改善增量，在人才數量、規模、結構、質量、分布等方面精準施策，有效緩解用工矛盾。一是加大大學畢業生引進力度，向老齡化嚴重的企業適當傾斜，統籌考慮區域火電企業各類人才，有意識地安排新企業職工向老企業流動，有力地補充骨干人才和新鮮血液。二是強化職工能力素質提升，鼓勵職工通過后續學歷教育提升學歷水平，協調聯系電力行業技能鑒定中心開展技能等級培訓和鑒定工作。工程管理企業通過薪酬激勵加大取證力度，擺脫企業對外聘人員和掛證得依賴，提升企業自主競爭力。三是規范貿易企業和勞動密集型服務企業勞務用工管理，通過工作分析，壓減冗員，同時對具備整體外包條件的業務進行外包，降低管理成本和直接用工風險。

（三）依托改革穩妥有序做好富余人員分流安置

某公司所屬一家煤炭企業先后被列為山西省煤炭去產能退出煤礦，一家老火電企業被列為特困企業，兩家企業有職工800余人，均要進行破產清算、人員分流安置。面對嚴峻的人員分流安置任務和形勢，某公司高度重視，成立專門的領導機構和工作機構，穩妥有序開展人員分流安置工作。一是摸清人員底數。某公司組織專人先后查閱近年來員工臺賬、薪酬發放記錄、煤炭或勞動監管部門備案名冊，逐一查清與企業存在勞動關系人員，精準確定擬分流安置對象。二是科學制定分流方案。堅持一企一策的原則，煤炭企業人員分流安置以解除勞動合同為主，轉崗安置為輔，鼓勵職工協議解除勞動合同并支付補償金；針對老火電企業職工則采取轉崗安置、內部退養、待崗培訓、協議解除勞動合同等多種安置手段進行安置。三是分布有序組織實施。在分流安置方案履行法定民主和決策程序后，組織職工根據個人意愿選擇相應安置方式。截至2020年底，兩家僵尸特困企業除破產清算必要留守人員外，完成全部人員安置，職工隊伍保持穩定，未發生群體性上訪等不穩定事件。

（四）日常管理層面常態化開展勞動用工優化

一是實現不同地域間人員流動。針對工程管理行業人員外派流動阻力較大的問題，某公司充分運用獎金分配杠桿，加大外部市場及邊遠辛苦地區效益獎金系數，引導員工走出去；同時實施市場輪換機制，將外部市場員工按服務年限排序，作為輪換的依據，打破了人員相對固定的格局，實現了人員隨業務范圍變化有序流動。二是實施單位之間人員調劑。立足區域人才市場，統一進行人力資源盤活和余缺調劑，破除了長久以來人力資源結構性優化整合和有效盤活的障礙。在多個風電項目建設期間，面向區域火電和工程管理企業選拔招聘骨干50余人，有力地保障了項目如期投產目標。三是實施多元化用工模式。對區域各企業以全口徑勞動要素產出精準分析勞動用工效率和人事費用率，一企一策研究用工策略。新型火電企業采取控制在冊職工數量、能外包的實行外包的用工方式。對新能源、工程管理等自有職工充足，技術技能水平基本滿足生產經營需要的企業，適當壓減勞務派遣用工數量。

三、勞動用工優化管理的主要成效

（一）推動了各項改革攻堅任務落地

某公司圓滿完成處僵治困任務，尤其在老火電企業破產管理過程中，積累了豐富的人員分流安置經驗。

（二）盤活企業內部人力資源

通過實施全方位的勞動用工優化管理，使得富余職工得以盤活，隊伍更加精干高效，配置趨于合理，企業用工效率有效提高，大大激發了員工隊伍的積極性。

（三）降低勞動用工成本費用

通過優化用工結構，有效控制了用工總量，精干高效配置了崗位所需人員，大幅提高企業的用工效率，有效壓減了外委用工和勞務用工，勞動生產率實現大幅度提升。

（四）減少外包用工法律風險

減少了外委用工數量，規范了勞務用工管理，節約了人工成本，落實了國家有關勞動用工法律法規要求，避免了外委和勞務用工混崗工作等帶來的法律風險。