探討集團公司對子公司的財務管控

羅愛軍 中國特種設備檢測研究院

隨著市場經濟穩健發展，企業之間的收購、合并、重組活動增加，導致集團公司規模不斷擴大。集團公司由于技術、資金、人力資源占優勢，在市場競爭中的實力更強，但同時也對財務管理工作提出高要求[1]。集團公司對子公司進行管控時，資本運作、資源整合、利潤分配、內部控制等方面，依然存在一些問題，只有加強對子公司的財務管控力度，才能實現集團公司效益的最大化。

一、集團公司對子公司的財務管控模式

（一）集中管控

顧名思義，集中管控就是集團母公司具有財務決策權，并對子公司的財務活動進行監督管理。這一模式下，母公司制定財務目標、開展資金管理、預算管理、人力管理等工作；而子公司沒有財務預算部門，運營期間的決策權有限，多數時候是服從于集團公司的命令。集中管控模式的優點，是在全面視角下進行財務管理，有助于控制子公司的財務風險；缺點是子公司的財務權力削減，同時會降低財務活動的積極性，一定程度上影響子公司財務活動的開展[2]。

（二）垂直管控

垂直管控模式，是母公司為子公司設置財務管理目標，子公司建立財務部門，負責具體的財務管理工作；同時接受母公司財務部門的監督，對子公司財務人員進行任免、考核。這一模式的優點，是既能落實集團公司的財務決策，又能保證子公司財務活動的自主性；缺點則是母公司對子公司的財務監管難度大，例如：母公司任命的財務負責人，對子公司業務不熟悉，兩者制定的決策不一致時，如何選擇是一個難點，會帶來一些財務風險。

（三）混合管控

混合管控模式，就是將集中管監、垂直管控相結合，合理放權與分權。例如：在不同的業務領域或財務活動中，部分集中管控，部分垂直管控。這一模式具有更強的靈活性，能根據實際情況制定管控措施，發揮出集中管監、垂直管控的優勢，減少弊端帶來的干擾，實現取長補短的效果。

二、對子公司財務管控中的常見問題

（一）管理制度問題

財務管理制度，是企業進行財務管理的依據和保障，促使財務活動相互聯系、相互制約。集團公司對子公司進行財務管控時，管理制度問題表現為：①職責分工不明確，管理部門和人員存在推諉、扯皮現象；②沒有及時更新，和企業發展現狀不相符，管理制度滯后；③內審制度不完善，例如不相容職務未分離，應收賬款沒有及時催收，資金審批制度流于形式等。

（二）經濟活動問題

子公司作為獨立法人，具有自主經營權，運營發展中可能和集團公司的目標不一致，甚至產生沖突。集團公司的財務目標是實現股東利益的最大化，子公司的財務目標是公司利益的最大化，此時子公司為了自身利益，可能提供不真實的財務信息，繼而影響集團公司的決策和財務分析。因此，一般子公司財務方面出現問題后，集團公司才會知曉，事前和事中控制不到位。

（三）信息技術問題

子公司在成立和運作初期，技術、人才、資金上的投入較少，運營發展具有一定難度，能滿足財務管理需求即可。隨著業務增加、規模擴大，現有的人員不滿足財務管理需求，傳統工作模式不再適應。財務信息管理系統的構建需要一個過程，由于信息化程度低、人員技術缺乏，不僅降低了財務管理效率，也會影響財務信息的傳輸和共享。

（四）財務人員問題

財務人員是財務管理工作的經手人，人員技能和素質高低，直接影響管理工作成果。財務人員存在的問題有：①沒有及時更新財務知識，導致會計科目核算不準確，編制的財務報表質量差，甚至存在人為失誤。②會計人員的配置不當，不論是過賬、核算，還是審核、報告，均由一人完成，出現一人多崗的情況。③工作責任心不強，沒有樹立端正態度，日常工作事項拖拉延期，例如憑證和票據管理不到位，沒有及時裝訂納稅申報表等。

（五）審計內控問題

一方面，公司內沒有設置內審部門，或者內審部門形同虛設，人員數量不足、審計獨立性不足，都會導致集團公司對子公司的監管缺失。另一方面，目前的審計工作多是外部審計，也就是年度財務審計、所得稅匯算清繳審計等，如果子公司自行選擇第三方審計機構，集團公司就不能及時了解審計結果，也就無法發現經營中的問題和不足[3]。

（六）預算管理問題

集團公司沒有對子公司進行全面預算管理，無法掌握真實的財務狀況，績效考核時就缺少依據；為子公司設置財務目標時，也可能脫離子公司的實際情況。另外，子公司為了自身利益，上報保守、易于實現的經營指標，也會失去績效評價的意義，淪為子公司的獨角戲。

三、集團公司對子公司財務管控的改進措施

（一）健全財務管理制度

針對財務制度上的問題，集團公司應該充分了解子公司的發展情況，協調各個成員之間的利益關系，樹立整體性發展觀念，健全財務管理制度并下發到子公司。完善的財務管理制度，包括貨幣資金管理、應收賬款管理、資金支付審批、網上銀行管理、票據管理、預算管理、稅務管理、風險管理等。以管理制度為準，對子公司進行財務管控，確保有章可循[4]。

（二）指導經濟活動開展

子公司開展經濟活動時，集團公司可以委派人員進行指導和監督，并對子公司的財務負責人進行統一分配和調度。這里的財務負責人，其一具有嚴格的資格要求，并且明確派駐時間、管理工作內容。其二要對財務負責人進行考核，將集團公司的考核、子公司的考核相結合，合理確定分值比重，例如50%和50%。其三財務負責人在做好本職工作的基礎上，要對子公司的財務狀況進行監督，及時發現風險和問題，并向集團公司匯報，實現事前控制的目標。

（三）加快信息系統建設

集團公司為了更好地管控子公司，實現財務信息的共享，應該加快信息系統建設。具體做法如下：①資金共享方面：公司資金往來在線上審批，融資債務到期提前預警，使用票據EAS系統，實現銀企直聯等。②費用報銷方面：制定統一的報銷標準，在線上進行審批，批量生成會計憑證和付款單等。③業財融合方面：加強業務部門和財務部門之間的溝通，逐漸實現業務信息和財務信息的共享，消除部門之間的孤島效應，提高財務信息質量[5]。

（四）注重人員教育培訓

對財務人員進行教育培訓，提高財務專業水平。一方面應開展多樣化的培訓活動，例如技能比武、專家講座、主題會議等，學習最新的財務知識，了解相關政策和法律法規。另一方面應在集團公司和子公司之間加強交流，將供應鏈管理、合同管理、營銷管理等和財務工作相結合，從而培養出復合型的專業人才。

（五）加大審計內控力度

集團公司應建立健全法人治理結構，完善企業監督體系，按照相關要求設立內部審計部門，僅對董事會負責。內審部門的工作，是對子公司的生產經營、財務活動進行監督和檢查，保證這些活動的規范性，提高財務信息的真實性。此外，由集團公司聘請外部會計師事務所進行年報審計，聘請稅務師事務所對子公司進行稅務審計，及時發現子公司的財務和稅務問題，促進子公司依法經營、規范運作，減少財務、稅務上的相關風險。

（六）實行全面預算管理

實行全面預算管理，要求集團公司加強宣傳工作，結合戰略發展目標，將責任指標層層分解到子公司和相關部門[6]。子公司結合自身狀況，對未來發展前景進行預測，編制并上報年度預算，集團公司負責檢查和監督預算的執行情況。同時，對預算執行進行考核，做到有獎有懲、獎懲分明，將預算完成情況作為業績評價的重要指標，來提升業務評價的公正性，以及財務人員的積極性。

四、結語

綜上所述，集團公司對子公司進行財務管控，主要有集中管控、垂直管控、混合管控三種模式。針對目前管控工作的問題和不足，應該健全財務管理制度，指導經濟活動開展，加快信息系統建設，注重人員教育培訓，加大審計內控力度，并實行全面預算管理。希望通過本文，為財務管控工作提供一些借鑒，推動子公司和集團公司健康發展。