水電企業戰略并購的財務風險與防范措施

劉婷芝

(嘉陵江亭子口水利水電開發有限公司，四川蒼溪，628400)

1 我國水電企業的現狀

水力發電屬于清潔能源，電站在運行中不消耗燃料，其運行管理費和發電成本較其他類電站低很多。在電力需求增長的拉動下，我國發電行業進入快速發展期，水電行業的規模也隨之擴大。目前，我國電力企業的水電站多數是利用河川天然落差和流量而修建的常規水電站，呈現兩高兩低的特點：國有占比高、投資建設成本高、后期運行成本低以及行業市場集中度低。隨著電力市場的改革，發電企業開始自行參與市場競爭，水電企業也積極探索尋求提高自身競爭力的方式。

2 水電企業并購的目標

規模經濟是國有企業戰略性改組的終極目標。新中國成立至今，我國各行各業迅速發展，市場經濟體系也逐步完善。在新的經濟環境下，國有企業因重復生產、重復建設而無法適應現有市場環境，嚴重束縛了國有企業應有的效率與效益[1]。在以國有企業為主體的并購迅速發展的大背景下，水電企業必須面對自身特有的行業特點，以及獨立法人數量多、重復運營成本大的現狀，運用并購快速實現規模擴張、經營協同、管理協同以及財務協同。水電企業通過并購進行結構轉型和內部管理調整，能有效降低企業經營成本，合理配置企業資源，實現規模經濟，提高企業核心競爭力，最終以價格優勢參與市場競爭。

3 水電企業戰略并購的財務風險分析

企業規模不是越小越好，同樣也不是越大越好，因為規模經濟追求的是能獲取最佳經濟效益的生產規模[2]。對于水電企業，固定成本與變動成本之比較高，非常適合形成規模經濟的企業戰略目標。但是，一旦企業生產規模超出市場需求范圍，邊際效益會逐漸下降，甚至趨向零，乃至變成負值，引發規模不經濟現象。

同時，企業并購是屬于企業的再投資活動，企業在并購活動中會加大資金與資源等各方面的投入，如果并購失敗，勢必造成企業資源的損失，可能還會出現企業無法應對的其他風險。這就要求企業在進行并購之前，要對被并購企業經營情況進行較為全面的了解，對整個并購過程的風險作出全面評估。按照企業并購的一般流程，我們對企業并購過程中存在的風險做以下分析。

3.1 價值評估的風險

一般的企業并購過程，是并購企業先通過調查分析被并購企業之后，對目標并購企業進行確定，之后給出完整的并購計劃。價值評估是并購計劃的第一步，主要是對目標公司估值，是后期議定交易價格的基礎。水電企業的資產單獨變現能力低，其價值評估，一般是在假定持續經營的情況下，對并購企業和被并購企業的價值分別進行評估，并購后企業的價值要大于兩個獨立企業的價值，才會獲得正的協同效應，獲得協同效應是企業并購的主要目的，協同效應必須大于零，企業才有并購的必要性。企業價值評估的方法主要有收益法、市場法以及成本法。估值方法選擇不當、可比企業選擇不當、折現率選擇不當、企業未來現金流情況測算出現誤差以及對未來宏觀經濟環境判斷失誤等情況都會產生價值評估風險。

3.2 企業并購過程中融資與支付風險

企業并購是屬于企業的再投資活動，企業在并購活動中會加大資金投入，勢必會造成并購企業的融資風險。企業的融資渠道一般分為內部融資和外部融資：內部融資指企業留存收益，一般無法滿足企業并購所需投入資金；外部融資包括股權融資和債權融資。水電企業因為前期資本投入已經很大，股東初次投資水電企業運營后很少對其進行再投資，所以并購一般都依賴于債權融資，企業加大債權融資，財務風險隨之提高。同時，在并購企業股東不愿稀釋控制權的情況下，并購過程中支付方式就會受限，只能選擇現金支付或混合支付方式。如果選擇現金支付或者以承擔債務的方式進行混合支付，企業的流動資金就會受到影響，償債能力短期內迅速降低，債務風險急速提高。如若因此在并購中或并購后資金鏈斷裂，將會出現企業無法應對的風險。

3.3 并購后財務整合風險

并購后整合是指對被并購的企業進行整合，實際是重新對企業資源要素的整體系統性安排，包括戰略整合、管理整合、財務風險整合、文化整合及人力資源整合等，其目的在于使整合后的企業整體戰略、經營協調一致、互相配合。水電企業戰略并購主要是為了形成規模經濟，降低運營成本，實現價格競爭。如果并購后不能實現高效整合，只強調低成本擴張，大量并購企業集團迅速膨脹，而內部的生產經營管理體制沒有相應改進，導致鏈條過長，管理成本大量增加，企業效率下降，那戰略并購的意義將不復存在。

4 企業并購中財務風險的防范措施

4.1 重視盡職調查，科學制定價值評估方案

一方面，在并購中，并購企業必須先對目標企業進行盡職調查，全方位了解目標企業包括商業、財務、法律和稅務等全部企業現狀后，再進行價值評估。并購企業可以通過選擇專業的中介機構對目標企業進行詳細的盡職調查，以便對目標企業的未來收益水平做出最為準確的預期，以規避因專業限制及信息不對稱造成的后期價值評估風險。另一方面，并購企業要結合水電企業本身的情況，包括大壩運營年限限制、政府防壟斷管制等，制定比較科學的價值評估方案，選擇最適合水電企業價值評估的方法。在對目標企業進行價值評估的同時，也對自身當前的財務能力及實力進行充分的綜合性評估與核查，對于企業自身已明顯陷于財務危機或者財務風險極高的，是不建議作為主并購方進行企業并購的。

4.2 合理規劃融資方案，選擇低風險支付方式

企業在并購融資過程中一定要綜合考慮風險與效益，科學選擇支付方式。融資時充分考慮自身的償債能力以及自有資金和新增融資的比例。同時，并購企業需要根據本企業管理模式和財務指標評價結果做詳細分析，盡可能規避現金支付方式，傾向于選擇混合型支付方式。如果自身經營效益及資產變現能力較強，可以選擇以債務支付為主的混合支付方式；如果考慮并購企業股東不愿稀釋控制權，以及避免股價被低估，在自身資金充裕的情況下，可以選擇以自有資金為主的混合支付方式[3]。另外，若并購企業股東數量較少，或者公司控制權比較集中，易于達成一致意見，企業可以考慮充分利用現有的各項企業合并稅收優惠政策，選擇股份支付方式，不僅降低并購成本，同時防控企業財務風險提高。

4.3 以優化財務管理為契機進行財務管理整合

水電企業制定并購的目標是為了實現規模經濟，降低運營成本，突出價格優勢，參與市場競爭。因此，在企業并購完成后，應當保持對企業經營管理的強化，整合其財務管理目標，以確保企業健康發展的持續性。各項整合工作同時進行，可以先通過財務人員整合，推行財務一體化管理方式，統一財務管理流程和財務制度；再以降低企業運營成本為目的制定并購后企業財務經營預算，讓并購之后的企業在財務管理目標上能達成一致[4]；同時又通過預算控制推動其他整合工作；最終達到節約共同費用，提高通用設備的適用效率、在大范圍內實現專業分工協作、加強技術管理和進行技術改造、降低運營成本，實現規模經濟的最終目標。

5 結語

綜上分析，在電力行業市場改革過程中，水電企業通過并購實現規模經濟已成為主要趨勢。在并購過程中準確審查判定各類風險，找出風險產生原因，制定應對風險的方案，是高效完成企業并購工作的重要途徑之一。并購企業只有本身具備完整的內控體系、財務管理模式以及財務評價體系，才能在并購風險防控過程中發揮主導作用。而在并購前如何選擇目標公司，以及并購完成后，如何通過正確的管理方式使得并購協同效應最大[5]，是今后需要持續探討的財務管理課題。