新時代績效管理與薪酬管理在戰略人力資源管理中相互作用

朱晶晶 國能包頭煤化工有限責任公司 組織人事部

經濟的發展與繁榮必然會導致競爭日益激烈，企業想在激烈的競爭中實現平穩發展，則必須不斷優化管理與經濟，以應對市場的挑戰。現今，企業提高競爭力的方法有很多，例如擴大規模、降低成本、優化技術等等，但這些方法并不能起到釜底抽薪的效果，只有高素質人才才能從根本上提高企業的核心競爭力。但想要建立一支優秀的人才隊伍并非易事，企業首先要做好人力資源管理工作，竭盡全力招聘和留住優秀人才。對于員工而言，其在選擇企業過程中重點考慮的問題莫過于薪資與績效，因此，人力資源管理工作便有了重點，通過優化和完善績效管理與薪酬管理，使得兩者得以相輔相成，激發員工的工作熱情，提高其對企業的歸屬感與忠誠度，確保企業的經濟實力與市場競爭力也隨之得到提高，從而實現企業的長遠發展。

一、績效管理與薪酬管理在戰略人力資源管理中的關系

企業人力資源管理工作的重點在于績效管理與薪酬管理。一般而言，員工的工作崗位、工作難易程度、工作技術含量等各有不同，傳統的按勞分配或者固定薪酬難以激發員工的工作積極性，企業自然要考慮到員工的具體情況來設置績效管理，并以績效管理為基礎和依據完善薪酬管理。由此，科學合理的績效管理可以為薪酬管理提供可靠的依據，最大限度減少薪酬分配時的混亂性與無序性，保證分配的公平性與合理性，以此增強員工對薪酬分配的認同感和信服力，從而使得薪酬與績效管理的激勵效果得到有效的發揮[1]。因此，人力資源管理部門應當從薪資與績效角度出發，通過完善薪資與績效管理來體現企業對員工勞動成果的尊重。

在戰略性人力資源管理當中，績效管理與薪資管理看似涇渭分明，但最終卻是殊途同歸，其管理目標具有同一性，即促進企業人力資源管理戰略目標的達成。管理目標確定以后，人力資源部門在設置考核內容與目標、制定獎勵與懲罰條例的時候，必須要圍繞管理目標進行設置與制定，并通過加強考核來對員工的薪酬進行微觀調控，以此保證管理目標得以落地生根，并取得預期的管理效果。由此可見，績效管理與薪酬管理相輔相成、相得益彰，共同為促進企業良性發展提供管理支持。

二、績效管理和薪酬管理在戰略人力資源管理中的存在問題

（一）考核目標脫離企業戰略

企業實現戰略性發展的前提是跟上經濟發展的腳步，但內部管理體系的不健全往往會拖累企業的整體發展。因此，如果企業管理體系落后于時代發展，容易導致企業的整體戰略性發展目標無法精準分解到各個部門。對于人力資源管理部門而言，績效考核目標無法與企業整體戰略性發展目標相匹配，可能會出現員工或者部門圓滿完成考核目標，但企業的整體效益卻沒有太大的提升。考核目標脫離企業戰略，績效考核難以為企業的整體發展提供助力，考核自然形同虛設。

（二）績效管理未能獲得重視

現代大多數企業都有一個通病，只重視企業的整體經濟效益，忽視了員工的權利，主要體現在忽視績效管理上。績效管理涉及各個部門和全體員工的利益，按理而言各個部門應給予足夠的重視，但有些企業只重視人力資源部門的績效管理，其他部門的績效管理開展效果相對較差，存在考核條例制定不規范、考核內容不夠明確等問題，導致績效考核無法全面和客觀反映員工的工作表現與成果，這對于那些工作努力、成果優異的員工而言極為不公平，從而影響到員工的工作積極性和企業忠誠度，最終阻礙了企業的發展。

（三）考核結果利用度不夠高

績效考核在人力資源管理中具有重要的職能，本身在優化企業薪酬發放方面具有重要的作用，但在現實當中，部分企業并未將績效考核與薪酬管理進行結合，開展績效考核結束后，并未將考核結果運用于薪酬管理當中，績效考核的關鍵作用無法得到發揮[2]。除此之外，績效考核的利用渠道相對單一，按理而言，企業可以利用績效考核來促進員工的良好發展，例如以績效考核來核定員工是否可以獲得升職、外出學習等高級待遇，通過提高優秀員工的待遇來促進企業的進一步發展。但很多企業并沒有充分發揮績效考核的作用，降低了考核結果的利用率。

（四）薪酬體系設計不夠成熟

很多企業的薪酬體系設計都不夠成熟，具體主要表現在兩個方面：第一，薪酬制度設計不成熟，成熟的薪酬制度不僅會做好調查工作，了解其他企業薪酬制度設計的原理與結構，還會做好職務說明、工作識別等工作，了解清楚本企業的實際情況，以此設計出成熟、合理的薪酬制度。但部分企業直接簡化甚至是無視前期的工作，直接照搬其他企業的薪酬制度。第二，薪酬制度結構單一，現在的市場經濟已經今非昔比，人才是企業實現長遠發展不可或缺的部分，但傳統單一的薪酬制度難以吸引或留住優秀的人才，但很多企業都未能做到根據經濟發展與勞動力市場來制定多元的薪酬結構，這必然會成為企業轉型升級失敗的隱患。

三、績效管理與薪酬管理在戰略人力資源管理中的具體措施

（一）研究企業戰略，制定考核目標

只有制定出契合企業發展戰略的績效考核目標，才能為企業發展提供助力，因此，績效考核目標應當圍繞企業發展戰略來制定。對于企業管理人員而言，不僅要對戰略發展目標的制定、目標的實施路徑等進行深入研究，并將研究結果準確傳達到各個部門，以方便各部門以此為根據制定詳細而準確的績效考核目標，以避免績效考核目標偏離企業發展方向等問題的出現。值得注意的是，企業中高層管理人員不僅要參與企業整體戰略目標的制定，還要為績效考核目標的制定提供指導與服務，為人力資源管理效果承擔責任，充分發揮領導者與管理者的責任與義務，為基層員工謀求福利[3]。當然，績效目標的制定要切合實際，考核目標太高或太低都無法激發員工的工作積極性，只有從本企業的實際情況，尤其是員工的實際工作情況出發制定考核目標，才能保證考核能達到預期的效果，畢竟員工是企業不可或缺的組成部分，也是考核目標實現的重要保障，只有切身考慮到員工的權利與利益，一切目標才有實現的可能。

（二）重視績效考核，健全考核機制

績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，不僅涉及員工的工作成績與薪資水平，還涉及企業的整體運營和發展。由此，企業管理人員應當對績效管理中的考核制度引起重視，并通過健全績效考核機制來提高企業的經濟效益。健全績效考核主要把握好以下幾個方面：①將績效考核內容與員工的薪酬、評優等相掛鉤，并將績效考核的結果作為員工崗位晉升、外出學習、獲取企業股份等重要依據，以提高考核結果利用率。從員工的切身利益出發制定績效考核內容，確保員工為實現個人利益最大化而努力投入到工作當中；②提高績效考核指標的科學性與合理性。首先，管理人員應根據各部門的實際情況以及員工的工作崗位制定差異化的考核指標，保證考核的公平性。同時，管理人員還應確保考核指標與企業近期或長期發展目標相契合，避免指定一些無實際執行意義的指標，提高考核指標的可執行性。其次，在制定考核指標時聽取員工的意見和建議，一方面是因為員工是最了解自身崗位與工作內容之人，聽取其意見更有利于提高考核指標的可執行性。另一方面，尊重員工的發言權，可以讓員工提前了解績效考核的具體內容，提高其對各項績效考核指標的認可度和依從性，從而為后續考核指標的執行奠定良好的基礎。最后，企業在績效考核結束以后，應當制定出合理的反饋流程，及時了解并掌握績效考核的具體執行效果，并有針對性地糾正考核存在的各種問題，例如管理人員可以從績效考核結果中了解到考核目標制定的高低，并有針對性地對考核目標進行調整，從而使得績效考核能發揮應有的作用[4]。

（三）細化考核內容，實行全面考核

績效管理需要從多方面著手，滲透到企業各方各面，對員工進行全面而細致的考核，包括工作態度、工作完成量、工作效率等，才能取得良好的效果。具體而言，企業可以通過以下幾點來進行全面考核：①對員工的表現進行考核。員工工作效率的高低與其工作態度有極大的關系，如果缺乏有效的獎懲機制對員工的日常表現進行約束，員工的工作進取心便不會得到提高。因此，企業可以通過員工的上下班情況、工作期間的狀態等進行考核，引導其樹立責任意識。②對員工的工作業績進行考核。員工對企業的貢獻值主要體現在業績上，企業可以通過業績考核衡量員工對企業的貢獻值，這是對員工辛苦付出的肯定。對于企業管理人員而言，將績效考核與薪酬制度相掛鉤，可以最大限度激發員工積極性，讓其在工作過程中能夠更加努力，爭取更多的成績，使得企業的經濟效益也隨之提高[5]。③根據員工崗位進行技能考核。有些企業部分員工的崗位具有特殊性，例如涉及高級的專業技術，員工通常要經過長期的鉆研和努力才能獲得成果，管理人員在對這部分員工進行考核時要區別對待，并根據崗位的特殊性設計個性化的考核方案，例如從專業知識能力、自主學習能力等方面著手進行考核。

（四）優化薪酬結構，體現員工價值

薪酬是大多數企業占比較重的一項支出，直接關系到企業的經營利潤，因此，薪酬管理體系對于企業的經營管理至關重要。優化薪酬結構可有效彌補了傳統按勞分配方式的缺陷與不足，企業按照員工貢獻量的大小來為員工設定薪酬結構，讓員工的工作價值能夠通過薪酬的方式得到體現，企業只有尊重和重視員工的付出，才能獲得員工的信任和忠誠。值得注意的是，薪酬體系優化的全過程都需要中高層管理人員的共同參與和研究，以保證管理者能夠及時理解、認同薪酬結構的具體內容，并率先適應和強力執行，才能夠保證薪酬結構改革真正得以落地生根，薪酬管理水平能得到根本性提高。

為了進一步規范薪酬管理，管理人員應當根據本地的經濟情況、行業標準等因素來設置薪資結構，這就需要企業進行相關的市場調查工作，了解同行業、同崗位的具體工資標準，多學習和借鑒優秀企業成熟的薪酬制度，并以此對本企業的薪酬結構進行完善[6]。與此同時，企業還要根據員工的工作內容、難易程度、技術含量等來規范和優化薪資結構，使得本企業的薪酬能夠根據合理的標準呈現出階梯式結構，以吸引和留住更多優秀的人才。當然，這需要管理人員酌情進行考察確定，雖然每個部門、員工的都是企業不可或缺的組成部分，但對企業的貢獻程度也各不相同，管理人員可通過評估每個部門、員工為企業創造的價值來設定薪資結構。除此之外，企業為節省支出，可以將某些崗位外包給其他企業，例如安保、保潔等不涉及公司機密的崗位，以減少不必要的支出，從而將更多的資金用于發放員工薪酬上，保證薪酬支出能夠始終處于合理與可控的范圍內。

四、結語

綜上所述，在新的時代背景下，企業所面臨的經營壓力與競爭越來越大，想要在如此激烈的競爭與壓力中實現浴火重生，企業必須要重視人才的儲備。時至今日，企業之間競爭的重點在于人才的競爭，因此，企業管理者不僅要引進與培養優秀人才，還要提高員工的歸屬感與忠誠度，才能從根本上提高企業的核心競爭力，從而為企業的發展奠定智力基礎。但留住和吸引人才并非易事，企業自身要重視戰略人力資源管理中的績效管理與薪酬管理，并意識到績效管理和薪酬管理還存在考核目標脫離企業戰略、薪酬體系設計不成熟等問題，從而有針對性地通過健全考核機制、優化薪酬結構等方法進行改進與完善，使得績效管理與薪酬管理得以相輔相成、相互作用，激發員工的工作積極性和企業忠誠度，從整體上提高人力資源管理水平，為企業的長遠發展提供強有力的管理支持與人才支撐。