鐵路工程EPC 總承包項目施工管理

周云 中鐵六局集團有限公司

EPC 總承包模式主要是由建設工程項目業主方，通過招投標方式確定具有設計、施工、采購能力且符合招標項目資質要求的企業或企業聯合體承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行等任務，在約定的合同工期和總價范圍內，對工程項目的質量、進度、資金等方面全過程把控，全面負責，最終按期提交符合約定、滿足各項要求且竣工驗收合格工程實體的建設模式。

一、鐵路工程EPC 總承包項目分析

EPC 工程總承包模式主要通過將業主與對應承包商進行協議整合，實現建設流程的全階段交付服務效果。這種協議關系與傳統的分包模式對比，具有顯著的質量與效率優勢，有利于工程建設的進一步發展。EPC工程總承包模式能夠在滿足設計需求以及采購條件的情況下，進一步結合業主的相關意見，針對建設的流程進行優化，實現良好的效率目標。通過采用EPC 總承包模式，有利于控制基礎投入成本，能夠縮短所需工期，實現良好的融合效果。因此，結合對應的模式進行工程建設，可以建立良性流程循環，為后續的施工帶下堅實基礎。通過采用EPC 工程總承包模式，有利于整體設計的融合效果提升，進一步提高建設的質量與效率，降低出現問題的可能性。鐵路行業方面，鑒于鐵路建設項目的投資多元化、項目業主對建設組織模式新的需求等因素，鐵路建設項目也開始推行EPC 總承包模式。目前，已采用EPC 建設模式建成的鐵路項目多為一些專用線或地方負責組織建設且規模較小的鐵路項目，在規模較大和高鐵項目采用EPC 模式組織建設尚屬探索及逐步開始階段。

二、鐵路EPC 總承包項目施工管理常見問題分析

（一）材料設備采購問題

首先，缺乏戰略性的采購管理模式，存在錯位和越位管理的情況。例如：針對供應商資格認證的審查，到底應該交給哪個部門進行監督和監管，還沒有完全確定，勢必會存在重復審查的情況。再加上實際管理的時候側重對采購過程的監督，反而忽視了采購人和供應商是否履行了合同、采購產品質量是否符合標準等環節。其次，采購人員的綜合素質參差不齊。在EPC 項目物資采購管理中，對采購人員素質的要求非常高，其不僅要具備良好的交際和市場運作能力，還要具備法律意識和風險應對意識等。但是在實際的管理中，采購人員的個人素質和部門管理能力卻與實際要求嚴重不符，不僅沒有有效掌握市場價格的變動情況以及政策調整現狀等，而且在判斷生產商資質以及應對基本風險的時候錯誤頻出，難以勝任采購需求，為項目的實施和質量控制帶來了隱患。

（二）現場的施工管理人員較多，層層管理人員導致執行力下降

總承包模式施工時會采用分包的模式進行施工，總承包方只保留管理人員進行管理，建設方的指令需要經過總承包方管理人員傳遞給分包的施工管理人員，再進行下傳。如果在分包時有轉包和多層分包，則會導致更多的管理人員進行參與，嚴重影響了指令的下傳效率和準確度。并且進行多層轉包后會導致項目難以監管，加大安全風險。層層轉包和分包會使得利益不斷劃分，下級的利潤減少則會導致容易出現偷工減料等不負責現象出現。我們應該在進行現場施工管理時建立嚴格的分包標準和制度。通過全方面的調查審核，挑選出符合要求的施工方，建立準許施工方目錄，避免不符合要求的施工方進入施工現場。

（三）成本管理控制缺乏科學有效的方法

對一個項目開展成本管理工作時，不僅要采取一定的措施來提高管理的效率，還要配合一些輔助的工作。如果只是將成本管理工作交付給個人且沒有方法依據去執行，那么就無法提高管理的效率，同時也就達不到良好的管理效果。對于EPC 項目的成本管理工作而言，需要項目部門的全體人員學習先進的管理技術和經驗以及控制手段并積極合作，才能對項目整體的資金投入進行良好的控制且能夠對設計方案進行優化。當下，由于許多先進的管理技術和經驗都沒有被廣泛的推廣和應用，這就使得成本管理工作缺乏有效的依據，無法為企業帶來良好的經濟效益。

三、鐵路工程EPC 總承包項目施工管理策略

（一）強化材料設備采購管理

在整個工程項目投資中，工程材料設備占比一般為70%左右，材料設備采購的有效控制對項目成本控制、建設資金有效合理利用起著決定性作用。EPC 總承包方應提前做好工程項目主要材料、設備采購計劃方案，明確采購貨物的數量、質量、規格、性能以及工程所在地市場的調查、采購貨物投入使用時間和可能影響施工進度計劃的因素。合格供貨商的篩選需保證供貨商具備保證數量的生產能力、產品滿足質量要求、符合國家與行業標準要求，圍繞產品交貨周期、價格、質量等因素貨比三家擇優選擇。材料設備進場應做好相關進場檢驗工作，建立材料設備臺賬，規范進、出庫登記。現場使用采用“限額領料”等措施組織施工，降低施工成本，提高管理效益。

（二）培養復合型項目管理人才

人才是企業核心競爭的靈魂，也是企業發展的關鍵，解決人才缺乏的問題，培養復合型項目管理人才至關重要。企業可以采取把國內培訓和國外的實踐培訓相結合的方式來培養復合型項目管理人才，這樣可以在一定程度上解決人才缺乏的問題。組織企業人員積極參加相關專業培訓，還應注重實操性管理，可以借鑒國外成熟的管理經驗，比如深入國際項目現場或公司學習，通過引進有豐富經驗的人才，迅速培養工程總承包管理的相關人才。通過建立長期性的激勵方法、績效考核和分配機制留住人才。項目管理人應結合企業現狀及工程特點，組織相互學習，通過相互學習先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員的素質水平，使其能夠適應企業和社會發展的需求。

（三）加強設計管理進度控制

在EPC 工程總承包項目管理中，需要結合設計管理的進度進行深入控制。設計師應當對整體工程項目進行分析，進一步完善基礎管控體系，使圖紙與相關文件可以成為建設施工主要依據。通過加強團隊專業合作，有利于提高設計質量，使工作流程能夠按照對應的項目進度進行操作，避免出現意外偏差現象。同時，管理團隊需要將編制結束的設計內容進行二次把控，使其可以有效貼合施工建設進度，提高應用質量，滿足項目工程的實際需求。通過完善設計管理體系，有利于EPC 工程總承包模式的落實，有效強化基礎經濟效益，降低所需的工期，提高建設速度。

（四）設計與施工環節的深度融合

EPC 工程總承包的初衷之一是解決設計與施工的分割的弊端，是精益設計，設計與施工采購融合一體的工程承包方式。它包含了施工總承包的特性，承包人同時具備與工程匹配的設計和施工能力是解決法律機制障礙、推動發展最好的途徑。因此在當前鐵路建設項目中提升綜合管理能力，堅持提升建造技術專業化，堅持打造產業鏈平臺，積極開展優化設計，改進施工方案，努力降低工程成本，深化站前站后工程同步設計，優化工程接口和施工工序，推進設計與施工的充分融合。工程總承包優勢的核心在于效率，效率在于將設計與施工的外部合同關系整合為內部管理關系，就是節約交易成本，提高管理效率。成本節約了才能被市場接受，各方需要，才是發展可持續的基礎。優化設計節省的工程費用原則上由工程總承包單位控制使用，用于沖抵工程總承包風險。由優化設計節省的工程費用形成的利潤，可由工程總承包單位與建設單位協商確定分成比例由雙方共享，形成良性循環，健康發展。

（五）落實施工管理策略

施工管控在整體EPC 項目模式中也處于較為關鍵的環節，由于交付質量以及相關流程效率將會顯著影響業主的滿意程度，因此需要針對項目活動進行深入策略，使其能夠達到協調統一的組織效果，進一步強化整體施工效率，實現良好的管理目標。通過采取對應的措施，可以提升工程項目開展的流暢性，并結合成本控制方面的內容，將其融入施工流程中，進一步提高管理效果，降低出現問題的可能性。同時，還需要收集業主的相關意見，將其提交至設計師的工作內容中，開展對應的核算操作，使其可以滿足基礎需求。

（六）增強經濟觀念，提高項目全過程的成本控制意識

項目的成本管理工作存在較強的綜合性，同時也關系著企業的每個部門和每個員工的自身利益。因此，項目的負責人要提高企業內部全體員工的經濟觀念和成本控制意識，企業全員參與成本控制工作當中，提高成本資金投入的控制效率。此外，企業負責人可以在各個單位和部門建立成本控制責任網絡，并在項目工程竣工后將成本控制效果加入班組和員工的考核內容當中，使每個員工都能為企業的成本管理工作負責。因此，只有企業負責人將工程管理工作貫穿到施工工作的開展到竣工的整個階段以及施工的每個工序環節，才能在保證施工質量的前提下，提高工程的施工效率。

四、結語

綜上所述，EPC 模式強調和充分發揮了設計在整個項目建設過程中的主導作用，對設計企業在新的市場環境下既是一個新的項目管理經營方向，又是一個以項目帶動設計的新型組合型經營策略。對此鐵路工程建設下采取EPC 模式還需要做好材料設備采購管理、提高人員管理水平、注重設計與施工的融合、落實施工現場管理，從多方面提高鐵路工程建設的整體水平。