企業管理目標及其價值創造管理路徑初探

烏云嘎 對外經濟貿易大學國際商學院

在社會經濟體系當中，企業屬于一個重要的組成部分。從企業的性質角度來看，其屬于一個經濟主體，且獨立經營、自負盈虧，在法律的準則下成立。企業存在的社會價值不容忽視。但是，企業發揮社會價值的前提與核心在于價值創造，尤其是民營企業，要想得以生存和發展，擠占更多市場份額，承擔社會責任，就應該重視價值創造。如果不能獲得盈利，就無法承擔社會層面的責任，更加無法實現創造社會價值的目標。

一、將公司戰略與財務目標作為企業經營管理活動的中心

分別從股東的角度與相關利益者的角度來看，應該放在企業存在與發展的第一要位的目標都應該是實現利潤最大化。企業在日常經營過程中應該充分考慮到兩個方面，也就是市場需求以及企業的能力與市場需求之間的契合程度，比如，滿足市場需求的速度、所需的成本規模、是否能夠在提高速度的同時縮減成本規模等。但是，市場需求具有較強的多樣化特點，企業所擁有的經濟資源以及財務資源等相關要素都具有一定的局限性，并不是企業想要實現什么目標就都可以實現，一定要對于市場予以細化，確定自己是否有能力服務于市場并且能夠使成本低于競爭對手。從實務的角度來看，企業管理主要是對于企業所擁有的資源，尤其是財務資源進行合理配置，從而得到最大化的財務成果。所以，應該將企業經營管理活動的中心放在企業戰略與財務目標之上。企業戰略能夠回答“做什么”，而財務目標能夠回答“想要得到的成果是什么”的問題。

（一）突出財務管理目標與企業戰略在企業管理目標中的主體地位

價值創造在企業經營管理目標體系中占據核心地位，盈利是實現價值創造的前提與先決條件。從企業管理的角度來看，可以將盈利作為一項財務管理目標。在歷史上，財務管理目標形成了三種存在差異化的觀點，即股東財富最大化、利潤最大化以及企業價值最大化。這三個方面的財務管理目標都體現了股東的視角。因為企業的存在還要發揮社會價值，所以，當前得以普及的財務管理目標理念側重于相關利益者的利益最大化。企業管理核心目標與企業價值最大化等同于實現價值創造的最大限度。企業戰略以及戰略管理就是以股東財富、企業價值以及利潤最大化為中心，立足于全局與長遠的角度，合理配置企業資源、布局企業業務，這里所提到的資源可以從綜合性的角度體現為財務資源。

（二）企業經營活動應該重視股東利益

站在股東的角度來看，股東將資本投入到企業并從中取得回報的過程可以看作是企業的經營管理活動。股東想要實現的目標就是其回報的財務成果，等同于企業財務管理目標，其絕對值為凈利潤，相對值為凈資產回報率，即ROE。企業實施財務管理旨在提高兩個指標，即凈利潤與凈資產回報率，將提升其指標作為切入點開展具體的管理工作。從股東的視角來審視企業在日常經營管理中所取得的活動成果，突出了評價企業經營者受托責任所完成的情況的基礎地位，從微觀角度 來分析利潤表，其涉及的公式為利潤=收入-工資-利息-成本-稅收。

（三）企業經營活動應該重視相關利益者

站在與企業存在相關利益人員的角度來看，在企業中包含社會公眾所投入的環境資源、員工智慧、股東權益資金、政府公共資源、債權資金等。投入與回報相互依存[1]。所以，從利益相關者的角度來看，企業的經營管理成果的基礎為對企業社會責任承擔的評價，從價值創造與分配或者財富的宏觀角度來分析利潤表，其涉及的公式為工資+利潤+利息+稅收=收入-成本。

二、企業價值創造的具體管理路徑

（一）遵循合理性原則配置資金來源與資產

從財務視角來看，企業價值創造管理的本質是資金管理，其涵蓋資金的來源與資產的合理配置；從經營角度來看，其等同于資金的運營效率以及效果管理。在資產負債表中，左邊的欄目所體現的為資金的來源途徑：債券、銀行借款以及權益融資（投資者所投入的資本以及IPO），在右邊的欄目所體現的為資產配置，主要是流動資產以及固定資產等。財務風險管理旨在對于資金來源以及資產實施合理化配置，從而使企業能夠實現價值最大化的目標。企業經營表現于對右邊的資產予以應用，從而得到回報。企業經營管理側重于總資產回報率，其負責主體為經營團隊。有效的財務管理能夠為企業決策者從服務、咨詢、評價以及建議等方面給予數據支持。

（二）提高產品或者項目邊際貢獻的關注度

受到傳統管理理念的影響，企業管理思維的關注點在于項目利潤。而現代管理會計的思維卻提倡應該將邊際貢獻作為企業經營管理決策的重心。這是由于短期內并不能夠改變固定費用的部分。

（三）基于責任中心樹立價值導向的業績評價體系

責任中心旨在實現企業價值最大化等相關戰略目標，應該與企業所繪制的戰略地圖形成對接，可以從績效管理的角度將其劃分為利潤、投資以及成本中心，分別設定針對性的考核指標。應該建立突出價值貢獻中心地位的業績評價體系，在具體的評價當中，一定要充分考慮到資源的投入與產出以及各項成本，比如，資金、風險、人力資源以及機會成本。應該將長期與短期的思想有機結合，從財務、客戶、員工學習與成長、財務以及流程這幾個維度來實施綜合考核。

（四）運用本量利工具建立預算管理機制

預算屬于一項配置與控制資源的有利工具，應該將其在企業管理中的作用充分發揮出來。運用本量利工具能夠使得決策層更好的平衡企業的產品銷量、目標利潤、成本費用以及售價等[2]。例如，假設企業的目標為在2021 年營業收入達到16000 萬元，凈利潤率為15%，在進行預算編制的過程中應該將其細分到具體的業務單元或者產品上。另外，在市場部門子公司子部門應該細分到月，對于滾動和彈性的預算予以編制，使得企業進行經營分析以及業績評價能夠獲得數據支撐。

（五）以風險管理為導向建立內控體系

企業內控體系的設置與運行其本質是為市場服務，應該突出客戶的主體地位。以風險管理條件為基礎，企業的內控不應該對于業務形成阻礙。所以，對于內控體系予以設計時，應該避免復雜程度過高，也不應該控制力度過大，但是應該對于關鍵風險點予以控制，側重于執行力。以保障企業利益為前提，以靈活性和多樣性的原則服務于市場中的客戶[3]。企業在進行內控體系設計過程中應該重視以下幾點：第一，分析存在于業務中的風險點以及關鍵控制點植入流程，使其能夠發揮糾錯的作用。這就要求內控體系設計應該以熟悉企業業務為基礎；第二，落實不相容職務相分離以及互相制約的原則；第三，將資金作為內控防范的重點工作，通過控制預算資金得以實現；第四，將貨幣資金管理、工資支付管理、采購與付款管理以及銷售與收款管理納入基本流程當中。

（六）做好稅收籌劃與稅務風險管理工作

第一，盡量使稅基得以減少。從概念性的角度來看，稅基指的是核算稅額的依據，也是納稅基礎。如果稅基減少，能夠在很大的程度上達到節約稅收成本的目標[4]。例如，高新技術企業以及科技型企業能夠合理利用研發費用的加計扣除就能夠使稅基得以減少。第二，有效運用稅收優惠政策，使得稅率得以最大化程度降低。例如，高新技術企業稅率在16%，企業應該是科技管理，使企業能夠獲得且保持相應的資格。另外，企業也可以充分利用地區稅收優惠政策。第三，做好依法納稅、誠信納稅的工作。

（七）運用科技與品牌強化企業的核心競爭力

科技與品牌能夠在一定的程度上使得企業的產品獲得溢價，從而提升企業在市場中的競爭力。例如，高新技術企業可以結合相關資質政策，提升研發管理、專利管理以及項目立項工作的質量，使得研發成果得以產業化發展。另外，還可以將知識產權管理作為著手點，進行科學規劃。這樣的企業管理工作方式能夠推動企業實現更加理想的工作目標。

三、結論

綜上所述，以促進企業長遠經營與發展為目標，應該將公司戰略與財務目標作為企業經營管理活動的中心，并能夠在實際的管理工作中遵循合理性原則配置資金來源與資產；提高產品或者項目邊際貢獻的關注度；基于責任中心樹立價值導向的業績評價體系；運用本量利工具建立預算管理機制；以風險管理為導向建立內控體系；做好稅收籌劃與稅務風險管理工作；運用科技與品牌強化企業的核心競爭力。通過本文對企業管理目標及其價值創造管理路徑展開的一系列初探，希望能為提升企業管理工作效率提供一些參考。