企業全面預算管理建設的研究

潘亮 民航機場規劃設計研究總院有限公司東北分公司

2020年全球經濟持續動蕩，貿易戰、新冠疫情肆虐，企業面臨的內外部經營壓力十分巨大，有效實施全面預算管理就顯得十分重要和緊迫。全面預算管理可以有效控制企業經營成本、優化企業資源配置，并為企業實現總體戰略目標提供重要保障。企業在理解全面預算管理的重要性的同時也要清楚地認識到，有效實施全面預算管理并非易事，而是需要企業在理論層面、制度建設、信息體系、人力資源等方面都有所投入，并且各種資源要有機融合才能發揮全面預算管理真正的作用。

一、全面預算管理的概念和流程

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是根據企業既定的戰略目標，通過對未來一定時期的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對預算執行過程進行持續的監控，分析并評價預算執行結果，以利用反饋結果調整企業的經營活動。

（二）全面預算管理的流程

全面預算管理是一個持續、循環的動態過程，第一步是預算編制，包括確定預算目標，根據預算目標編制相關預算，匯總分類預算，預算審批；第二部是預算執行，包括分解預算、執行預算、分析和控制預算、調整預算；第三部是預算考核，對各級預算單位的預算執行結果進行考核和評價，并給予相應的激勵或獎懲措施，同時分析預算與實際差異，總結經驗并應用于下一預算周期中，形成一個持續改進的動態過程。

二、企業全面預算管理的現狀和問題

筆者所在企業全面預算管理實施時間并不算長，總體來看實施的效果并不理想，在綜合分析預算制度建設和預算管理流程之后，筆者認為企業在實施全面預算管理方面存在以下問題：

（一）管理層不重視全面預算管理

管理層對全面預算管理理解不透徹，片面地認為預算管理就是成本管控，只要成本費用有所降低就可以了，忽視了“全面”二字，部分預算編制部門認為全面預算管理就是財務部門的職責，這都使得企業內從管理層到員工對全面預算管理重視程度相對不足，編制的全面預算流于形式。

（二）預算編制缺乏協同性和融合性

預算編制部門在進行預算編制時各自為政，缺乏有效溝通，擔心過分削減預算，尤其是成本費用預算，會影響以后周期的預算額度，導致各分類預算不能真實反映企業實際運營能力，或是業務規模被不切實際的放大，或是成本費用存在一定水分，甚至分類預算間存在自相矛盾的地方，導致匯總的全面預算數據的真實性和準確性大打折扣。

（三）預算管理制度不健全

企業制定的全面預算管理制度不符合企業實際情況，預算管理部門執行不力，預算編制主體權責不清，預算變更審批流程缺失，預算考核制度無法落地等。預算管理制度不能有效執行，導致預算工作很難推進，無法從制度上找到支撐，有些情況下只能靠個人影響力去推進，不僅效率不高，而且容易造成不公平。

（四）預算信息建設落后

預算系統與財務核算系統脫節，導致預算執行過程中預算差異分析相對滯后，并且兩個系統各自獨立導致缺乏制約機制，嚴重削弱了預算控制。同時，信息系統更新滯后，無法滿足業務發展和預算控制需要，導致缺乏基礎數據或基礎數據失真，增加了預算編制難度和阻力。

（五）全面預算與績效考核脫節

全面預算設定的目標不切實際，預算控制措施無法實際落地，預算數據與實際結果不能進行直接對比或者對比無意義，種種問題最終都導致績效考核無法依據預算結果，而單獨建立的脫離預算管理的考核體系，不僅造成業務的重復，資源的浪費，而且也使得全面預算管理沒有發揮其應有的作用。

三、企業全面預算管理的建議

（一）樹立科學的理念，提高企業全體員工對全面預算管理的認識

企業要真正切實地貫徹落實全面預算管理，需要企業全體員工尤其是各層級管理人員都要充分學習和理解全面預算管理的意義和作用。全面預算管理可以優化企業的資源配置能力，強化企業內部控制制度，同時作為企業內部控制的重要手段，全面預算管理也可以起到風險防控的作用。同時，全面預算管理具有目標導向性，可以使企業在發展過程中逐步朝向既定戰略目標邁進，并在出現偏差時及時采取糾正措施，或根據企業內外部環境的變化及時調整企業戰略目標，以便在市場中持續獲得競爭優勢。全面預算管理不僅僅是成本費用預算，而是對未來預算周期內企業經營所需投入的各種資源的貨幣化表達，不僅包括預算支出，也包括預算收入，不僅包括企業現有的資源和能力，也包括企業預計要獲得的資源和能力，全面預算可以理解為是對企業未來預算周期內經營活動的合理預測。企業上下各級只有充分理解全面預算的意義，才能真正將全面預算管理落地，并嚴格按照全面預算管理流程行動。

對于財務部門，更要加強相關財務人員對全面預算管理的學習，無論是理論基礎還是實踐經驗都要有一定的水平，只有這樣才能更好地對管理層、對預算部門、對全體員工進行全面預算管理的宣貫和講解，如果連牽頭部門都不能理解全面預算管理，那其他部門就更只是敷衍了事。

（二）強化預算編制的全面性

企業在預算編制階段，就要將全面預算與企業戰略目標結合起來，充分分析企業各項資源能力，客觀預測企業在未來長期發展趨勢，制定的預算目標應該符合企業實際并且具備一定的挑戰性，也就是說制定的預算目標要具有戰略指導性。預算不僅僅是財務部門的工作，也不僅僅是單純的成本管控，而是包括企業對資金、業務、利潤以及管理等方面的全方位預算。在確定了總體預算目標的基礎上，需要科學合理地對總體預算目標進行戰略分解，戰略分解過程要和各預算部門進行充分溝通，積極協調不同預算部門之間的分歧，做到公平公正，要將業務壓力合理地分攤到各個預算部門，而不能讓一些預算部門壓力過大，而另一些預算部門完全沒壓力。全面預算管理要真正做到企業內各項資源整合的最優化，需要企業全體員工的共同參與。

（三）完善全面預算管理制度和流程

企業在制定全面預算管理制度時，要設置科學合理的組織架構，包括全面預算管理決策機構、日常工作機構和預算執行機構，組織內部分要權責明確，同時要保持信息通暢。在建立健全全面預算管理制度的基礎上，企業應該進一步梳理全面預算管理流程，細化各部門、各崗位在全面預算管理體系中的職責、分工和權限，明確預算編制、執行、分析、調整、考核各環節的授權審批制度與程序。

預算管理流程的設計要符合企業的實際情況，不僅要結合企業的業務性質，同時也要匹配企業的各項資源能力，不能為了預算而預算，這就違背了實施預算管理的初衷。同時，流程中的各個環節要保證不相容崗位的分離，包括預算編制與預算審批、預算審批與預算執行、預算調整與預算審批、預算執行與預算考核、預算監督與預算考核等，避免同一部門或同一崗位擁有不相容的權限，造成舞弊或預算控制失效。

（四）加強信息化建設，完善預算管理信息系統

全面預算管理也需要相對完善的體系建設，要在制度、管理、組織和運營等方面都要有相對完備的條件，而信息化建設可以最有效率的建立全面預算管理的基礎設施，設計合理的信息化系統可以為全面預算管理提供準確相關的基礎數據，更好地對基礎數據進行成本性態分析，并且支持多要素的交叉索引和統計，以滿足管理層多角度的數據需求，可以實現更清晰的數據統計和對比，更好地支持企業全面預算管理。

將預算系統融入財務核算系統，利用自動化來完成預算控制和分析，包括預算數據的導入和導出、預算額度控制、預算差異預警、預算分析報告等，不僅可以大幅提高全面預算管理的效率和效果，而且可以根據企業管理的實際需求調整信息系統的關注點，做到有的放矢。同時，實施信息化系統也需要相關人員具備一定的專業能力，這會增加企業相關的招聘成本和培訓成本，企業也需要進行成本效益的衡量，來確定符合企業實際情況的信息化系統。

（五）建立科學合理的預算考核機制

企業想要建立行之有效的預算考核機制，需要完成兩方面的工作。一方面，企業制定的全面預算目標要符合企業實際業務情況，制定的預算目標包括成本目標、利潤目標、資金目標等要有理有據，并且要設置一定的挑戰性，如果預算目標輕易達成，則失去了激勵的作用，如果預算目標難以實現，則失去了奮斗的動力，因此，要設定的預算目標一定要合理且慎重。另一方面，企業要將全面預算管理與績效考核有效結合起來，制定有效的預算管理制度和績效考核制度，對不同部門設定科學合理的考核目標，而不是盲目的一刀切，對關鍵業務建立考核目標，將相關預算部門和崗位的薪酬與關鍵業績目標完成情況掛鉤，促進預算部門為完成關鍵業績目標而努力。企業也要制定獎懲分明、程度適當的激勵機制，預算執行好的部門或個人要給予程度適當的獎勵，反之亦然，獎懲不分或者力度不夠，都會導致最終的全面預算管理效果大打折扣。

四、結語

全面預算管理作為現代企業管理的重要工具之一，對于企業優化資源配置和強化風險控制都有非常重要的作用，針對企業全面預算管理出現的各種問題，企業一定要基于全面預算管理的理論基礎并結合企業實際情況，采取相應的措施，從而保證企業戰略目標的達成，發揮全面預算管理應有的作用。