淺談集團資金池建設

金燕萍 陸瓊 浙江舟山旅游集團有限公司

一、集團資金池建設的背景

集團企業業務范圍廣，初期多由多家企業整合而成，各所屬企業由于歷史發展背景、生產資源和業務特點不同，資金運作大多存在銀行賬戶多、資金分散、信息不暢和資源共享不充分等問題。以某旅游集團為例，主營業務包括旅游交通、酒店運營、景區運營、文化商貿、開發建設、旅游集散等六大板塊，下轄全資及控股企業26家（以下簡稱所屬企業），參股企業4家。隨著集團規模的持續擴大，如何有效管理和運作資金，提升集團資源配置整體效益，就成為一個重要的管理課題。集團希望通過開展資金池建設，加強資金集中管控，提高資金運營效率。

二、集團資金池建設路徑

（一）結合票務系統，精準定位建設目標

為集中有限資源，在滿足集團資金管理需求的同時，考慮到游客對移動支付的需求越來越旺盛，原現金交易模式無法滿足集團日常收付和結算的需求，于是提出了“資金池和線上、線下一體化票務系統”捆綁建設的方案。借助銀行的力量，在完成資金池建設的同時，分批打造一體化票務系統及電商平臺，實現資源配置最大效益化。通過一體化票務系統和電商平臺交易結算的現金，全部歸集在資金池賬戶，承辦銀行則給予集團優惠的支付寶、微信、銀行卡收費費率。

（二）綜合遴選指標，規范選擇合作銀行

在與合作銀行的溝通中，多家銀行均表示希望參與集團資金池建設。集團通過邀請招標方式遴選合作銀行，共有5家銀行參加實施方案比選，均給予集團優越的合作條件。集團根據銀行的信貸支持力度、票務系統建設費用支持力度、資金池賬戶存量資金要求、第三方支付費率、法人透支額度、存款利率、費用減免以及個性化增值服務等因素進行綜合考評，確定一家資金池承辦銀行。在資金池合作方式上集團積極探索金融服務新模式，由資金池承辦銀行共同參與票務系統建設，合約期內線上線下本行付費率、第三方付費率等相關手續費予以減免等。

（三）銀企多方論證，優化系統模式設計

根據集團的組織架構和實際管理需要，設計了以“實時現金池+跨行現金管理系統”為核心的現金管理模式。一是統一視圖，實時監控。集團本部使用一套企業網銀用于查詢集團所有的賬戶余額及歷史交易明細，做到對各所屬企業賬戶資金動向的實時監控。二是賬戶層級設置，資金實時歸集。以集團本部開立的一般存款賬戶作為集團資金池歸集總賬戶，將所屬企業賬戶作為成員賬戶掛于現金池總賬戶之下。所屬企業有資金入賬時，資金實時歸集到池賬戶，同時顯示成員賬戶的可用資金余額。三是所屬企業保持原有結算模式。所屬企業仍通過本單位賬戶進行收付，在可用資金余額范圍內可以自由對外支付，支付時系統自動會從池賬戶將資金劃撥至成員賬戶。該模式不影響成員企業的正常結算，不改變原有的支付模式。四是內部存款采用計息不入賬計價模式。針對歸集資金，以計息不入賬的計息方式滿足集團對所屬存款的計價。計息不入賬，由銀行為集團提供利息基數清單，但利息均保留在集團本部，集團本部可按照自身規則為所屬企業分派利息。五是集團本部法人賬戶透支。根據承辦銀行統一授信，給予集團一定的法人賬戶授信額度，以滿足集團資金的應急需求。

（四）全面清理賬戶，完善資金存放制度

資金池建設過程中，集團根據國有企業資金存放管理的文件精神，對集團及所屬企業銀行賬戶、資金、理財等財務事項進行全面清理，共銷戶三十余個，原則上僅保留基本賬戶、資金池賬戶、其他業務合作賬戶。

同時，集團通過完善資金存放制度，健全了有關銀行賬戶管理、資金存放等方面的流程。所屬企業新設賬戶需報集團審批，由所屬企業提出開戶申請，集團財務部審核后提交總經理辦公會議審議；銀行賬戶原則上必須開在資金池承辦金融機構，確因業務需要，在非資金池承辦金融機構開戶，需提供融資授信、業務合作協議等資料，業務結束后三個月內及時清理；所屬企業的存量資金必須按要求歸集到資金池，嚴禁將大額資金轉移、沉淀在資金池以外的賬戶。未經集團同意和授權，所屬企業不得參與證券、債券、金融衍生品工具等投資，不得開展委托理財業務。

（五）加強資金預算，實施集中統一管理

集團資金集中管理遵循“統一管理、權屬不變、有償使用、安全高效”的原則。集團財務部是資金集中管理的歸口管理部門，通過資金池運作實現集團資金安全、高效、集中管理。一是資金預算管理。在年度資金預算的基礎上，實行季度、月度資金計劃管理。重點企業每月上報本月資金及未來三個月的資金計劃，月度計劃外的大額緊急用款需單列申請。二是資金歸集運作。所屬企業資金必須按要求實時歸集到資金池賬戶，集團對資金歸集率進行不定期檢查、考核。池內歸集資金，由集團本部統一調配。集團財務部在保證日間各公司資金收付的前提下，分析風險敞口，對現金池盈余資金進行投資理財。年末根據資金收益率計算利息，分配給所屬企業或計入所屬企業年度經營業績，以調動所屬企業的積極性。三是信貸統籌管理。集團財務部統一開展銀行授信及重大項目融資，所屬企業各項融資方案需報集團審批。集團法人賬戶透支額度由集團本部享有，所屬企業不共享法人透支額度。所屬企業確需拆借資金，可向集團提出申請，由集團財務部調配池內資金進行內部借貸。未經集團同意，所屬企業之間不得私自拆借資金。

三、集團資金池建設取得的成效

近三年來，集團依托資金池運作平臺，已形成較為完善的資金集中管理體系，所屬企業也充分認識到資金管理的重要性，在各方的通力協作下，不斷提升了資金池平臺對企業發展的貢獻度。

（一）合理調配資金，降低資金成本

集團通過加強資金計劃管理和信息化管理，分析公司現金流及資金供需狀況，統籌調度池內資金，實現最佳資金留存，減少整體融資規模。

（二）強化存量資金管理，提升資金效益

在確保資金安全性與流動性的前提下，通過投資理財最大限度提高資金收益率。截止目前，池內理財收益累計達八百萬元。

（三）發揮規模優勢，提高議價能力

抓住與銀行深入合作的契機，與銀行共建一體化票務系統，實現票務系統承辦銀行對線上線下相關手續費減免，有效提升資源配置整體效益。截止目前，已累計節省第三方手續費和賬戶管理手續費近百萬元，后續隨著集團線上支付率提升節約幅度更大。

（四）加強風險防控，源頭防腐治腐

通過資金池的建設，集團精簡銀行賬戶，統一賬戶管理，規范資金存放，強化管理制度化、流程化，實現了陽光運作、多方位監察管理的體制機制。從源頭上控制“拉存款”帶來的廉政風險，促進企業經營人員廉潔從業，防止發生利益沖突和利益輸送，保障了企業財務運作規范透明、廉潔高效，切實提高廉政風險防控能力。

四、對未來集團資金池建設的思考

研究三年來集團的資金池建設路徑與成效后，提出以下幾點思考。

一是戰略規劃、管理先行。系統的戰略規劃有利于統一思想和明確目標。集團在五年發展規劃中明確提出“統一財務核算體系、建立財務負責人委派制，實施資金集中管理”的管理目標。2017年12月，集團統一財務管理軟件系統，實現會計政策、會計科目、會計報表的統一；2018年4 月，集團建立所屬企業財務負責人委派制，一級企業財務部負責人均由集團委派。這兩項管理措施的實施有效提高了集團本部的財務管控能力，為后續資金集中管理打下了基礎。

二是統籌協調、利益均衡。資金池實施打破了原有資金配置格局，推進過程中會遇到各方阻力。外部其他金融機構的合作關系需要協調平衡，內部集團的集權與分權需要平衡，所屬企業融入資金池的積極性及主動性需要調動。集團同信貸支持力度大，僅以微弱劣勢落標的重要合作銀行積極對接，加強其他項目充分合作。對所屬企業的資金提出“權屬不變、有償使用”的原則，所屬企業對本單位的資金擁有使用權和支配權，原有結算模式不變，計劃內資金可自由支配，并在年末進行收益分配，從而打消了所屬企業顧慮。

三是精準分析、把握關鍵。為確保資金池建設成功，需在建設實施全過程周密部署，注意關鍵環節、關鍵點。在項目正式實施前，需要做詳細的調研學習和需求分析，為招標文件的擬定做好準備工作；在項目實施過程中，擬定項目實施計劃表，落實目標、責任人和時間節點；建立與承辦銀行、軟件供應商的三方溝通協調機制，確保項目實施中出現問題及時解決；引入金融機構競爭比價機制，保障資金池的實施成效。

四是完善內控，考評結合。資金池的管理過程中，資金的調度和運作相對集中，更需要提升人員綜合素質，加強內控制度建設，進一步完善以信息化、數字化為依托的內控機制，明確資金收支及劃撥的審批權限，嚴格不相容崗位的職責分離，通過健全有效的內部控制降低集團資金調度和使用的風險。并且，依托資金池集中管理和信息化的優勢，加強對所屬企業的賬戶監管，完善考核考評體系，將事前預防、事中控制與事后監督有機結合起來。

總體而言，集團企業資金池建設雖取得了一定成效，但與大型企業相比，其規模、功能尚不夠完善。信息化程度有待提高。資金系統與財務核算系統分離，無法實現基礎數據傳輸共享，不利于工作效率的提高；考慮部分銀行顧慮及銀企直聯費用，未做到跨行銀行全覆蓋。法人透支賬戶功能未充分發揮，資金計劃需進一步細化。