探討如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

孫惠梅 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院

如何調(diào)動(dòng)員工積極性，屬于管理學(xué)理論范疇，這是一個(gè)激勵(lì)課題。所謂的激勵(lì)是指給予員工激發(fā)與鼓勵(lì)，最大限度讓其自覺發(fā)揮才能，釋放其潛能，創(chuàng)造出更大的成績。結(jié)合馬斯洛的需求層次論與赫茨伯格的雙因素理論，明確物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，當(dāng)人們處于生理、安全層次需求時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)效果明顯，人們才會(huì)逐級(jí)追求社交、自尊、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，精神激勵(lì)效果才會(huì)更佳。斯金納的期望理論也指出，激勵(lì)效果取決于人對(duì)未來事物的期望和效價(jià)。亞當(dāng)斯的公平理論也提出，當(dāng)人們通過內(nèi)外同行間的比較，感覺不公，從而影響積極性。現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)會(huì)因企、因時(shí)、因地不同，運(yùn)用的方式方法也不同，明確的激勵(lì)方式有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。那到底如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，已成為每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要課題，就此提出以下調(diào)動(dòng)措施。

一、充分發(fā)揮“馭人術(shù)”，讓員工認(rèn)可、死心塌地為企業(yè)賣命

稻盛和夫是日本著名的實(shí)業(yè)家，他創(chuàng)辦了京瓷和KDDI，這兩家企業(yè)都讓他帶出了世界500強(qiáng)的地位，這是一個(gè)奇跡。在他的經(jīng)營哲學(xué)中指出，企業(yè)要想調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，要讓員工具備主人翁意識(shí)，讓他們知道要把企業(yè)當(dāng)作自身事業(yè)來干。他提到，首先把員工當(dāng)作合作伙伴，經(jīng)營者要放大格局，與員工建立親密工作關(guān)系；其次，優(yōu)先考慮員工利益，凡事優(yōu)先考慮員工，員工也會(huì)用心為企業(yè)服務(wù)；再次，向員工宣導(dǎo)社會(huì)價(jià)值觀，企業(yè)愿景與目標(biāo)，經(jīng)營者不應(yīng)低估員工集體榮譽(yù)感，要讓員工證明自己有巨大的社會(huì)價(jià)值，認(rèn)可自己，識(shí)大義，最大限度地發(fā)揮出自身的主觀能動(dòng)性；最后，不斷提升自己，學(xué)會(huì)修心，作為經(jīng)營層，需要不斷進(jìn)步，并帶動(dòng)員工進(jìn)步，才能更好帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

據(jù)了解，有這么一家以地產(chǎn)為主的控股公司，創(chuàng)立至今26年，2020年位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單300多位，是一家集多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的控股公司，他們的宗旨是“推動(dòng)商業(yè)文明和社會(huì)進(jìn)步，向世界貢獻(xiàn)中國力量”，使命是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)團(tuán)為己任，致力于滿足人們對(duì)美好生活的向往”，愿景是”成為推動(dòng)商業(yè)文明、社會(huì)進(jìn)步的世界級(jí)企業(yè)“，堅(jiān)守經(jīng)營原則，把管理做簡單，使愿意戰(zhàn)略化、戰(zhàn)略組織化、組織流程化、流程數(shù)字化，他們推行全員經(jīng)營理念。首先，全員導(dǎo)向經(jīng)營，每個(gè)人都是經(jīng)營者，把自己當(dāng)作主人，思考如何更好創(chuàng)造價(jià)值，并取得成果，對(duì)自己負(fù)責(zé)，同時(shí)又對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，參與集體事業(yè)，創(chuàng)造經(jīng)營成果。其次，全員參與經(jīng)營，讓員工感受到自己是被企業(yè)所需要的一分子，企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開每個(gè)員工的智慧和勞動(dòng)。再次，全員學(xué)會(huì)“算賬”，讓員工站在經(jīng)營者的角度思考經(jīng)營問題，實(shí)現(xiàn)“收入最大化、成本最小化”。最后，全員推動(dòng)“永續(xù)”，這是他們最高戰(zhàn)略，“500強(qiáng)易、500強(qiáng)難”，企業(yè)才有未來，事業(yè)才有傳承，員工才有發(fā)展。借用“馭人術(shù)”，展示發(fā)展才是硬道理。

二、設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度

首先，劃分薪酬，實(shí)行階梯薪酬制度，包含固定與浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬視情況不同又分為基本工資、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬又分為獎(jiǎng)金、年終分工等短期激勵(lì)和股權(quán)、合伙人等長期激勵(lì)。其次，劃分職級(jí)體系，不同員工可通過評(píng)定不同職級(jí)來制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能、承擔(dān)不同責(zé)任劃分職級(jí)，充分體現(xiàn)員工價(jià)值。再次，設(shè)立績效考核制度，先將考核分為對(duì)企業(yè)整體、對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目、對(duì)部門、對(duì)個(gè)人的考核等。依據(jù)薪酬浮動(dòng)和職級(jí)變化分別從企業(yè)本年度可供分配的總薪酬、部門應(yīng)得的薪酬份額、個(gè)人薪酬和職級(jí)來對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，建立考評(píng)系統(tǒng)，明確考核目標(biāo)，設(shè)置可量化、可操作的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，確定考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門，修訂考評(píng)制度。

推行向績優(yōu)者傾斜，堅(jiān)持多勞多得的分配理念，結(jié)果導(dǎo)向，用數(shù)字說話，以考評(píng)結(jié)果衡量勞動(dòng)的實(shí)際貢獻(xiàn)，在具體方案的設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持實(shí)行向績優(yōu)者傾斜，按勞分配充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。讓奮斗者創(chuàng)收，價(jià)值判定不僅結(jié)合短期業(yè)績成果，更在于其精神及實(shí)際行動(dòng)對(duì)集團(tuán)活下去的戰(zhàn)略意義和對(duì)組織 提升的貢獻(xiàn)。實(shí)行“369”人才戰(zhàn)略，實(shí)行梯隊(duì)管理，賽馬不相馬。可以建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，在此基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，這是對(duì)員工的績效改進(jìn)作風(fēng)出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)，員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷、資歷更重要的評(píng)價(jià)能力公正標(biāo)準(zhǔn)。讓員工實(shí)際自主最大化，從而調(diào)動(dòng)員工積極性。

三、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾硭季S

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，員工思維逐漸趨于固化，對(duì)待工作更趨于追求穩(wěn)定，積極性也降低。此時(shí)，經(jīng)營者應(yīng)該反思自己的管理問題，可尋找解決措施，改變現(xiàn)狀。

首先，可以讓老員工做新事，讓新員工做老事。這個(gè)方法阿里巴巴和華為都在使用，這個(gè)方法的好處是可以讓老人接觸新業(yè)務(wù)，變換姿勢，保持激情，同時(shí)又能充分發(fā)揮公司內(nèi)資源，減少工作阻力。讓新人做老事，可為老業(yè)務(wù)事業(yè)新思路，也可讓新人快速融入企業(yè)文化和工作中。

其次，讓老員工做擅長的工作。當(dāng)公司到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)文化、組織架構(gòu)是決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展之本。可充分利用老員工在公司的分量接手該項(xiàng)工作。

再次，改造有經(jīng)驗(yàn)的員工。之前在學(xué)習(xí)公司管理時(shí)，了解到企業(yè)不養(yǎng)吃白飯的人，要學(xué)會(huì)改造經(jīng)驗(yàn)的人，同時(shí)培養(yǎng)新軍，以結(jié)果為導(dǎo)向。數(shù)據(jù)顯示，在2019年某集團(tuán)裁掉中國區(qū)近7000人，年齡大多在34歲以上。韓國某家電子公司因調(diào)整生產(chǎn)線，重大調(diào)整1萬余人；國內(nèi)某文化集團(tuán)中國業(yè)務(wù)調(diào)整，裁員900余人；某電子科技公司優(yōu)化了30%人員；某國際公司把人工配送改用倉庫網(wǎng)絡(luò)配送，裁減掉近4000人。安逸的年代已經(jīng)逝去，企業(yè)要想持續(xù)生存，需要改造。

從次，激勵(lì)不能單純通過從薪酬來實(shí)現(xiàn)。研究認(rèn)為，挖掘員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：員工擁有工作發(fā)言權(quán)、員工受到管理層尊重、要有一份好工作。赫茲伯格說過，你要人們努力工作，就得給他們一份好工作。事實(shí)證明，企業(yè)提供優(yōu)厚的薪酬、很好的健康、退休計(jì)劃、帶薪假期、加薪等，可以吸引并留住員工，卻無法能使員工創(chuàng)造更好的業(yè)績和企業(yè)價(jià)值。原因是這些福利沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。經(jīng)營者要試著去除阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)能量因素，開發(fā)真正的激勵(lì)因素，重用”六有“員工，有成就感、有積極心態(tài)、有吃苦精神、有學(xué)習(xí)習(xí)慣、有感恩之心、有敬畏之心，創(chuàng)造良性人才成長氛圍，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮內(nèi)在自我激勵(lì)本能，讓員工有歸屬感、成就感、權(quán)力渴望感，自主感。

最后，管理層要會(huì)表達(dá)對(duì)員工的尊重。尊重員工，使其擁有主人翁意識(shí)，與企業(yè)文化相響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。陳春花老師說過，尊重員工是管理的基礎(chǔ)，特別是一線員工，如果管理層不能夠及時(shí)肯定他們的貢獻(xiàn)，就會(huì)影響到他們工作的情緒和結(jié)果。管理層要承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值，用貢獻(xiàn)命名員工的創(chuàng)造價(jià)值，讓員工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。同時(shí)還需要授權(quán)員工去做改革和變化，授權(quán)他們?nèi)ジ桑屗麄冇X得自己是改革決策的擁有者，這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，或者僅僅是額外的認(rèn)同，都會(huì)讓他們感受到成功的喜悅。但它同時(shí)意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯(cuò)誤，但與此同時(shí)，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報(bào)一樣。因此，尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

總之，企業(yè)只有以人為本，采用有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，并使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，才能在企業(yè)的運(yùn)營中長期地發(fā)揮出調(diào)動(dòng)員工工作熱情和積極性的正面合成效應(yīng)，為企業(yè)的成長和發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力。美國著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵(lì)人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定。”因此，企業(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，企業(yè)才能長盛不衰。