探討如何調動員工的工作積極性

孫惠梅 對外經濟貿易大學國際商學院

如何調動員工積極性，屬于管理學理論范疇，這是一個激勵課題。所謂的激勵是指給予員工激發與鼓勵，最大限度讓其自覺發揮才能，釋放其潛能，創造出更大的成績。結合馬斯洛的需求層次論與赫茨伯格的雙因素理論，明確物質激勵是基礎，當人們處于生理、安全層次需求時，物質激勵效果明顯，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現，精神激勵效果才會更佳。斯金納的期望理論也指出，激勵效果取決于人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論也提出，當人們通過內外同行間的比較，感覺不公，從而影響積極性。現實中激勵會因企、因時、因地不同，運用的方式方法也不同，明確的激勵方式有正強化、負強化。那到底如何調動員工的工作積極性，已成為每個企業必須面對的一個重要課題，就此提出以下調動措施。

一、充分發揮“馭人術”，讓員工認可、死心塌地為企業賣命

稻盛和夫是日本著名的實業家，他創辦了京瓷和KDDI，這兩家企業都讓他帶出了世界500強的地位，這是一個奇跡。在他的經營哲學中指出，企業要想調動員工工作的積極性，要讓員工具備主人翁意識，讓他們知道要把企業當作自身事業來干。他提到，首先把員工當作合作伙伴，經營者要放大格局，與員工建立親密工作關系；其次，優先考慮員工利益，凡事優先考慮員工，員工也會用心為企業服務；再次，向員工宣導社會價值觀，企業愿景與目標，經營者不應低估員工集體榮譽感，要讓員工證明自己有巨大的社會價值，認可自己，識大義，最大限度地發揮出自身的主觀能動性；最后，不斷提升自己，學會修心，作為經營層，需要不斷進步，并帶動員工進步，才能更好帶動企業發展。

據了解，有這么一家以地產為主的控股公司，創立至今26年，2020年位列《財富》世界500強榜單300多位，是一家集多元化產業集團的控股公司，他們的宗旨是“推動商業文明和社會進步，向世界貢獻中國力量”，使命是“以產業報團為己任，致力于滿足人們對美好生活的向往”，愿景是”成為推動商業文明、社會進步的世界級企業“，堅守經營原則，把管理做簡單，使愿意戰略化、戰略組織化、組織流程化、流程數字化，他們推行全員經營理念。首先，全員導向經營，每個人都是經營者，把自己當作主人，思考如何更好創造價值，并取得成果，對自己負責，同時又對企業負責，參與集體事業，創造經營成果。其次，全員參與經營，讓員工感受到自己是被企業所需要的一分子，企業的生存與發展，離不開每個員工的智慧和勞動。再次，全員學會“算賬”，讓員工站在經營者的角度思考經營問題，實現“收入最大化、成本最小化”。最后，全員推動“永續”，這是他們最高戰略，“500強易、500強難”，企業才有未來，事業才有傳承，員工才有發展。借用“馭人術”，展示發展才是硬道理。

二、設計合理有效的薪酬制度

首先，劃分薪酬，實行階梯薪酬制度，包含固定與浮動薪酬，其中固定薪酬視情況不同又分為基本工資、津貼、福利等，浮動薪酬又分為獎金、年終分工等短期激勵和股權、合伙人等長期激勵。其次，劃分職級體系，不同員工可通過評定不同職級來制定不同的薪酬標準。通過對不同業務、擁有不同技能、承擔不同責任劃分職級，充分體現員工價值。再次，設立績效考核制度，先將考核分為對企業整體、對業務項目、對部門、對個人的考核等。依據薪酬浮動和職級變化分別從企業本年度可供分配的總薪酬、部門應得的薪酬份額、個人薪酬和職級來對業績進行評價。最后，建立考評系統，明確考核目標，設置可量化、可操作的財務指標和非財務指標，確定考評領導機構和協助部門，修訂考評制度。

推行向績優者傾斜，堅持多勞多得的分配理念，結果導向，用數字說話，以考評結果衡量勞動的實際貢獻，在具體方案的設計中，堅持實行向績優者傾斜，按勞分配充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。讓奮斗者創收，價值判定不僅結合短期業績成果，更在于其精神及實際行動對集團活下去的戰略意義和對組織 提升的貢獻。實行“369”人才戰略，實行梯隊管理，賽馬不相馬。可以建立客觀公正的價值評價體系，在此基礎上，對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，這是對員工的績效改進作風出公正評價的依據，員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷、資歷更重要的評價能力公正標準。讓員工實際自主最大化，從而調動員工積極性。

三、轉變人才管理思維

當企業發展到一定程度時，員工思維逐漸趨于固化，對待工作更趨于追求穩定，積極性也降低。此時，經營者應該反思自己的管理問題，可尋找解決措施，改變現狀。

首先，可以讓老員工做新事，讓新員工做老事。這個方法阿里巴巴和華為都在使用，這個方法的好處是可以讓老人接觸新業務，變換姿勢，保持激情，同時又能充分發揮公司內資源，減少工作阻力。讓新人做老事，可為老業務事業新思路，也可讓新人快速融入企業文化和工作中。

其次，讓老員工做擅長的工作。當公司到一定規模時，企業文化、組織架構是決定企業持續發展之本。可充分利用老員工在公司的分量接手該項工作。

再次，改造有經驗的員工。之前在學習公司管理時，了解到企業不養吃白飯的人，要學會改造經驗的人，同時培養新軍，以結果為導向。數據顯示，在2019年某集團裁掉中國區近7000人，年齡大多在34歲以上。韓國某家電子公司因調整生產線，重大調整1萬余人；國內某文化集團中國業務調整，裁員900余人；某電子科技公司優化了30%人員；某國際公司把人工配送改用倉庫網絡配送，裁減掉近4000人。安逸的年代已經逝去，企業要想持續生存，需要改造。

從次，激勵不能單純通過從薪酬來實現。研究認為，挖掘員工內在動力的因素有：員工擁有工作發言權、員工受到管理層尊重、要有一份好工作。赫茲伯格說過，你要人們努力工作，就得給他們一份好工作。事實證明，企業提供優厚的薪酬、很好的健康、退休計劃、帶薪假期、加薪等，可以吸引并留住員工，卻無法能使員工創造更好的業績和企業價值。原因是這些福利沒有與員工業績直接掛鉤。經營者要試著去除阻礙員工自我激勵能力的負能量因素，開發真正的激勵因素，重用”六有“員工，有成就感、有積極心態、有吃苦精神、有學習習慣、有感恩之心、有敬畏之心，創造良性人才成長氛圍，引導員工充分發揮內在自我激勵本能，讓員工有歸屬感、成就感、權力渴望感，自主感。

最后，管理層要會表達對員工的尊重。尊重員工，使其擁有主人翁意識，與企業文化相響應，實現企業與員工共贏。陳春花老師說過，尊重員工是管理的基礎，特別是一線員工，如果管理層不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到他們工作的情緒和結果。管理層要承認員工的貢獻創造價值，用貢獻命名員工的創造價值，讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻。同時還需要授權員工去做改革和變化，授權他們去干，讓他們覺得自己是改革決策的擁有者，這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。因此，尊重和自我價值的實現是創造積極而又高效率員工的關鍵。

總之，企業只有以人為本，采用有效的激勵機制，調動員工工作積極性，并使之貫穿于企業員工管理的各個方面，才能在企業的運營中長期地發揮出調動員工工作熱情和積極性的正面合成效應，為企業的成長和發展提供源源不斷的內生動力。美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能長盛不衰。