國有企業全面預算管理的建設與完善

◆紀彥彥

一、全面預算管理的內涵與作用

預算是圍繞戰略目標，對財務資源及非財務資源安排的預測，對一定時期內企業資金的分配、使用、取得做出具體安排[1]。而全面預算管理則是以戰略發展為導向，在預測未來經營環境的基礎上，將財、物、供、產、銷都納入預算管理，管理，更具深度、廣度、高度。在實際管控中，全面預算管理要對預算進行全方位、全過程管控，規范經營、投資、財務，對經濟業務進行事前預測、事中控制[2]。

顯然，全面預算管理具有全面性、針對性、時效性和前瞻性特點，可使預算管理、企業財務管理及業務管理緊密聯系起來。實施全面預算管理，通過事前預測可了解財務風險，加強事前審計，通過事前管控來規避部分風險。而通過事中控制便可規范收支，壓縮成本，使企業資產得到充分運作，避免資產浪費、流失，使企業保持良好財務狀態。另一方面，全面預算管理是實現發展戰略和年度經營目標的有效工具，能為企業資源配置結構優化提供依據，為實現戰略發展目標提供導向，為衡量業績提供基準點。因此，國有企業應積極加強全面預算管理建設。

二、國有企業全面預算管理建設中的常見問題

（一）對全預算管理認識不深。為適應新經濟環境，助推企業轉型升級，很多國有企業開始嘗試引入全面預算管理。但多對全面預算管理功能認識不深，通常沿襲傳統的預算管理思路。在實際預算管控中，沒有將預算管理覆蓋到經濟業務發展全過程，全面預算工作任務一拖再拖，管理機制無法穩定、持續運行。而且企業內部并沒有針對全面預算管理進行相應的知識、理論宣導，很多人員不了解全面預算內涵。這使得很大一部分員工認為全面預算管理與自身工作崗位無關，不主動配合全面預算管理。

（二）管理體系建設滯后。要想有效落實全面預算管理，使管理職能得到發揮，就要有配套的管理體系。然而，諸多國有企業沒有建立配套的管理體系。首先，在管理機構方面。國有企業普遍沒有專門的全面預算管理機構或機構過于簡單，人員配合不足，使得全面預算缺乏人力資源支撐。其次，制度方面。沒有對全面預算適用范圍、適用標準做出詳細規定，導致全面預算編制、執行、考核、調整過程中沒有制度依據。最后，工作流程方面。沒有嚴謹的全面預算管理計劃，預算管理與企業實際脫節。

（三）相關數據來源不準確。全面預算管理的實施，對數據信息有依賴性，不論預算編制，還是預算執行都要以相關經濟資料作為基礎[3]。然而，經濟資料收集不及時、不準確是國企常態?，F階段國企配備的預算管理人員多為普通財務人員，雖熟悉財務業務，卻不熟悉企業業務，獲取的信息多是其他部門或從基層收集的二手數據。但由于這部分人員不直接參加經濟活動，對業務流程不熟悉，不了解業務發展的規律，無法基于需要分析數據，不能準確判斷數據真實性，更沒有論證數據可信度的習慣。

（四）預算編制不規范。通過對全面預算管理內涵的了解可知道，其關鍵在于預測未來經營環境，編制具有預測性、預見性的預算方案。然而，很多國有企業采用的是“上年基數+本年調整”的老方法，各環節收支預測并不準確、不客觀，預算編制與實際情況差距大，預算預見性嚴重不足[4]。且在預算編制中，各部門間很少主動交流，協調工作目標，多憑借以往經驗開展工作，導致申請存在虛報、謊報、夸大情況。

（五）預算執行控制薄弱。全面預算管理不等于預測，而要在預測基礎上，針對預測結果提出對策性方案，對預算執行進行全過程、全方位控制。但很多國有企業采用事后管理模式，忽視預算執行控制，執行情況檢查力度薄弱。由于過程控制缺失，審查力度不足，使得預算執行過程中經常出現超預算執行、無預算執行情況，資金使用效益和效率不理想。而超預算情況發生，勢必要增加企業經營成本，不利于國企轉型升級。

三、國有企業全面預算管理的完善

（一）樹立全面預算管理意識。國有企業應準確定位全面預算管理的地位，正確理解管理要求和需求。在具體管理中，不能將全面預算管理等同于財務管理，要深入了解全面預算本質，將預算管理視為戰略管理，視為一種全新管理機制和手段。此外，要優化相關工作機制，指明工作方向，使工作機制與全面預算管理配套。工作機制優化應從資源配置、管理協調、戰略支持、自我控制幾個方面進行。例如，以“自我控制”來講，要將全面預算作為控制的“標桿”，使預算執行主體了解如何完成預算，清楚自身工作任務是什么。通過工作機制優化設計，使全面預算管理與實際工作對接，逐步將全面預算覆蓋到所有經濟活動中。另外，要做好企業內部宣導，讓內部員工了解實施全面預算管理的必要性，使各級人員配合全面預算管理工作。

（二）完善全面預算管理體系。國企改革的大背景下，國企需要面對的財務問題、業務問題越來越多，傳統管理體系已不能滿足預算管理需求，更無法為全面預算管理實施提供支撐。因此，國有企業應進一步完善全面預算管理體系。在機構建設方面，要結合全面預算管理需要，組建配套的委員會，專門負責全面預算管理的實施和推進[5]。制度建設方面，要結合自身經濟活動的規律，對運營預算、成本預算、財務預算進行細致規定。并通過制度明確全面預算管理適用范圍，確保全面預算管理工作有序開展，逐步推進全面預算管理的制度化、規范化。在工作流程方面，要建立動態工作形式，及時根據企業戰略目標發展，對工作流程、內容進行調整，制定針對性全面預算管理計劃，從而確保全面預算管理的適用性，使工作任務得到有效落實。

（三）建立預算數據庫。若經濟資料來源不可靠，相關會計信息失真，勢必要對全面預算管理的實施造成誤導，限制全面預算管理職能發揮。因此，為給全面預算管理提供可靠數據，國有企業應強化數據收集、整合、分析、提取的能力，提升數據的可靠性。一方面，要配合專門對接經濟業務的專職數據采集員，負責財務數據的采集和整理，通過專人采集方式提高數據可信度。數據采集員不僅要懂財務資料，還要了解經濟業務發展規律，具備一定經濟敏感度，可準確識別會計信息的準確性、可靠性。另一方面，要將數據采集人員采集、整理的數據及時錄入系統，建立預算數據庫。通過信息化系統便可進行數據高效調用、核實，為全面預算信息化管理奠定基礎。

（四）完善預算編制環節。若預算編制不準確，預算不具備前瞻性，預算執行就會被帶偏。典型案例就是曾經的手機巨頭諾基亞，當年市場預測誤判，預算編制不科學、不合理，未結合市場需求，沒有投入過多資源在產品更新換代上，最終逐漸失去市場優勢，被競爭對手所取代，被消費者所拋棄。因此，國有企業應完善預算編制環節，提升預算編制質量，力求預算編制準確、細致、嚴謹。預算編制前，要對相關收支科目進行分類，預測收支需求，分解預算指標，論證預算方案可行性。在編制方法選擇上，要積極落實“零基預算法”，逐項審議預算年度內，各項費用的內容及其開支標準，做到精打細算，減少不必要經費支出，確保資金使用效益和效率。

(五)強化預算執行過程控制。以往的管理模式下，過程控制嚴重不足，易出現超預算情況，不利于企業資源的配置，不利于資產價值的實現，遠沒有發揮出全面預算管理效能。國有企業應對資金收付業務，預算執行業務進行全面管控，建立相應預算執行情況預警機制。從資金收付業務預算控制方面來講，不僅要明確資金的流向，還要掌握付款原因，了解付款方式，確認付款流程。同時要對付款進度進行追蹤，明確付款時間、付給誰、付款效果，弄清收付起點和終點。且付款后要及時核對票據，確認付款真實性、有效性，約束資金收付業務預算執行過程，避免資金外流，確保企業資產安全、完整，遏制營私舞弊。另一方面，為約束資金收付業務預算，要強化審批控制，設置詳細授權批準制度，通過審批提高全面預算管理的約束力，使預算編制與執行保持一致。而在問題預警機制構建方面，要先明確預算執行標準、指標，基于指標及時追蹤預算完成情況。若預算執行中存在問題，要發出預警信號，形成書面文件，及時進行上報，提出解決方案，強化全面預算管理的實效性。

四、結語

國有企業改革，國企體制、資金運作模式將發生變化，經濟活動過程需要面對更多市場影響因素。顯然，傳統預算管理模式已不能滿足預算管理需求，實施全面預算管理已成為主流趨勢。然而，很多國企對全面預算管理認識不深，管理體系建設滯后，未實現經濟業務全過程控制。因此，國企應優化預算管理體系，建立預算數據庫，完善編制環節，落實全面預算管理，對經濟業務進行過程控制。