如何提升商業銀行成本精細化管理

蔡 斐 劉雪飛

一、前言

成本精細成本管理主要是指商業銀行在市場競爭激烈的背景下，通過細微化、精細化以及定量化管理實現成本最小化、收益最大化目標的活動。過去商業銀行在管理方面多采取粗放式、經驗型管理模式，很少運用量化分析工具，這也就導致商業銀行管理層在做出決策時往往缺乏數據支持。但隨著市場經濟的發展，粗放式管理模式已經無法滿足市場需求，越來越多的銀行管理層認識到精細化管理的重要性，尤其是成本精細化管理的重要意義。加強商業銀行成本精細化管理是全面提升商業銀行管理水平、降低經營成本，實現企業效益最大化的重要途徑。

二、商業銀行成本精細化管理內涵

商業銀行成本精細化管理實際上是通過引進先進的作業成本法對成本進行分攤管理。首先，對一定會計期間的費用進行條線的首次匯總與分攤，對于其中能夠確認到具體條線的成本費用，直接認定到條線成本中，對未能直接確認的其他費用項目直接歸納到其他費用項目。通常情況下，其他費用項可目分為四大類，分別是管理類、服務類、經營類以及交易類。其次，根據適宜的分攤因子將其他費用分攤到條線，進而分攤到條線內的每個賬戶中去。最后，嚴格遵守“誰收益，誰承擔”原則，以賬戶為依托形成成本數據。如此計量便能夠為績效考核、經營發展以及重大決策奠定扎實的數據基礎。

三、商業銀行成本精細化管理原則

（一）成本收益優化原則

在成本精細化管理的過程中，商業應該遵循“揚長避短，量才使用”管理原則，以科學指導成本精細化管理工作。而成本收益優化屬于成本精細化管理原則之一，指的是通過科學地控制成本的方法，實現最大化收益。通過應用該原則指導商業銀行的運轉活動，可以在減少成本的過程中提升經營效益。為提高在行業中的競爭力，商業銀行有必要認真地研究成本收益優化原則，進而優化推進經營工作。

（二）目標成本管理原則

目標成本管理原則指的是通過設定成本管理目標的方式，推進成本管理工作。在目標成本管理下，高層領導需要根據發展戰略、發展需求等，確定成本管理目標，構建目標成本管理體系。在此之后，相關人員需要依據管理規范落實工作。時代在發展，社會在變化，商業銀行所面臨的發展形勢會發生變化，所以還需要依據實際情況，調整目標成本管理工作。

（三）成本動態控制原則

成本動態控制原則指的是通過追蹤、了解成本管理工作，優化成本管理方法、策略，以達到動態控制成本的目的。在應用成本動態控制原則指導成本精細化管控工作時，可以應用信息技術、互聯網技術，加強對成本管理工作的動態控制。如果在監測、管理成本管理工作的過程中發現問題，就需要探究問題出現的原因，尋找解決問題的策略，從而有效地控制成本管理工作。

（四）責權利相結合原則

責權利相結合原則指的是通過明確成本管理責任與權利的方式，嚴格推進成本管理工作。對于商業銀行而言，其需要確定成本管理責任，分配成本管理權力，保證相關工作人員有序開展成本管理活動。

四、精細化管理在提升商業銀行成本管理水平中的作用

就商業銀行成本管理工作內容來說，開展精細化管理非常有必要，也是高效開展成本管理的重要舉措。商業銀行要給予充分重視，切實有效地提升成本管理流程的完整性，整合擺布成本結構，優化管理模式，從根本上來制定完整的成本控制體系，提升銀行的財務管理效率。需注意的是，精細化管理的開展能夠促進商業銀行在利率市場化環境下建立科學合理的定價體系和管理體系。近年來由于利率市場的日漸成熟，金融結構也在不斷調整，市場競爭環境愈演愈烈，這樣的經濟背景勢必會導致商業銀行的市場份額競爭和收入獲取難度加大。所以要有效提升商業銀行的競爭水平，就要做好成本管控工作，只有嚴謹落實精細化的管理原則和標準，不斷提高銀行成本核算的精準性，提升成本收益的監管水平，制定完善的管理機制，才能有效避免“隨行就市”造成的經濟效益滯后的問題。

其次，隨著市場競爭的日益激烈，商業銀行實施精細化成本管理有助于提高自身品牌影響力與競爭力。市場經濟體系下風險與經濟效益共生，商業銀行處于持續的負債經營狀態，因此對風險問題要格外關注。在業務收益與產品設計中滲透風險管理因素，可以進一步健全商業銀行精細化管理模式，從而能夠通過資本管理結構對業務風險成本進行集中分析和判定，進而提升綜合效益。此外，商業銀行通過開展成本精細化管理還能夠提高資金使用率，更加從容的應對市場。可見，商業銀行開展精細化管理可在滿足客戶個性化需求的前提下，增強自身市場競爭力，為商業銀行創造更多的經濟效益。

五、提升商業銀行成本精細化管理的策略

現階段，商業銀行通過大量實踐，已經逐漸摸索出一套科學有效的成本管理模式，但是在改革創新的過程中仍舊會遇到一些問題。對此，本文提出如下建議：

（一）樹立全員成本理念

精細化核算不僅能夠清晰地展示每個業務條線、產品的直接費用支出，還可以科學合理的分配綜合管理部門為其發生的成本費用，從而全面合理的體現每個業務條線、產品的損益情況，對商業銀行全面成本管理具有非常重要的現實意義。因此，商業銀行要大力宣傳成本精細化管理理念，采取多元化的方式把成本效益理念深入貫徹落實到日常工作中，讓商業銀行的每個部門及其關鍵成員都深刻認識到精細化管理理念的重要性及其發揮的重要作用。每個部門在日常工作中要對原始數據進行收集、整理和保留，進而選擇最恰當的分攤因子進行成本分解。比如，商業銀行高層管理部門，其在日常運營中產生的成本費用，應充分考慮其對業務條線和產品的貢獻程度和工作量情況，以管理經營為導向進行成本分攤。支付中心在單筆成本報銷結算時，應引導報銷部門在報銷環節盡可能地通過直接確認的方式向條線、產品攤入成本，對無法直接確認的部分通過動因分攤方式計入。只有讓商業銀行的全員都參與進來，并積極主動配合財務部門的相關工作，才能夠提高核算結果的準確度和分攤結果的相對合理性。

（二）強化完善職責分工

商業銀行所有部門都要需要嚴格按照動因分攤規則，對本部門的成本費用進行分攤。第一，計劃財務部門。計劃財務部門是成本費用分攤的主要負責部門，需制定統一的分攤標準和規則；對各部門分攤動因的收集、整理進行監管并負責錄入、審核，嚴格遵守分攤原則進行項目開支審批；不斷完善和優化成本費用分攤方式，提升成本費用分攤精準度。第二，人力資源部。人力資源部門主要作用就是對人力進行有效分配，在這個過程中會產生相應的成本費用，這就要其嚴格按照規定的動因分攤對本部門成本費用進行分攤，而業務部門和網點是需要積極配合人力資源部門開展上述相關工作。第三，辦公室。辦公室的成本費用主要是市場發展費用和部門機構運行費用，也是需要嚴格按照規定的動因分攤本部門管理、報銷的費用。第四，其他部門，其成本費用按照遵循設定的動因分攤報銷本部門的費用。

（三）構建績效考核精細化管理方案

在完善的績效考核精細化管理方案的作用下，商業銀行就可以有效地規范工作人員行為，節約經營成本。基于此，商業銀行需要做好績效考核精細化管理方案的構建工作。本次主要從以下方面探究了績效考核精細化管理方案構建要點：

一方面，引入科學合理的成本控制評價辦法。成本控制評價辦法關系著績效考核精細化管理效果。所以，切忌要引入科學合理的成本控制評價辦法，以科學指導績效考核工作。其中，可以采取平衡計分卡，進而多維度評估成本控制工作。在平衡計分卡下，可以從財務管理、學習與成長、內部運營、客戶管理等維度對員工進行績效評價。財務管理方面；可以從成本控制、利潤率方面對員工的成本控制工作加以考核；學習與成長方面；將員工的成本控制意識、成本控制分析能力、成本控制學習能力、成本控制表現情況等作為績效考核的指標；內部運營方面；把成本預算目標的制定、執行過程中的成本控制以及最終的成本控制評價結果階段所獲得信息數據、資料等作為績效考核的指標；客戶管理方面；要結合客戶對員工的成本控制評價作為為績效考核的指標。

另一方面，引入激勵式的成本考核獎勵機制。在績效考核精細化管理中，還需要引入激勵式的成本考核獎勵機制。比如，可以根據員工崗位職責、員工成本控制情況等設置合理的激勵標準，進而對員工進行考核獎勵管理。即根據員工在成本控制、管理中的工作表現，對其進行獎勵。其中，可以對員工進行現金獎勵，還可以對員工進行物質獎勵，也可以對員工進精神獎勵。為強化激勵效果，還可以根據員工需求優化激勵內容、標準等。通過制定激勵式的成本考核獎勵機制，推進成本考核獎勵活動，可以激發員工工作熱情，保證成本控制水平。正是如此，商業銀行需要堅持地進行激勵式的成本考核獎勵工作。

（四）建立專業成本核算團隊

商業銀行最基礎的成本核算環節是基層支行并逐級匯總。基層機構填寫原始數據后由二級分行進行整理和審核，最后交由財務核算中心完成最終審核入賬工作，以此為成本分攤提供扎實的數據基礎。在此背景下，要想保證成本核算的精準性，就需要各一級分行和二級分行財務核算中心分別對下轄機構所提交的數據進行全面詳細的對比，進而分析數據是否具有真實性、準確性。基層機構的成本核算過程是易受到各種因素影響的一個環節，同時也是成本分攤的重要環節。因此，商業銀行應該引入專業綜合型人才，讓其加入到成本核算中去，使其在成本核算過程中發揮積極作用，從而使商業銀行成本精細化管理水平和運行效率達到最佳。

（五）完善和優化系統功能

要適應當代第三次科技革命和由此帶來的宏觀經濟環境變革，商業銀行勢必不斷優化和完善成本管理系統功能，提升數字化建設水平，通過系統功能自動生成成本費用分攤明細以及會計報銷單據，提高財會業務處理的便利性，在預算 管理、成本核算、數據輸出以及決策報告等財務管理方面實現快捷、高效和成本節約。具體而言，可以從以下兩個方面入手：

第一，引入技術手段，加強科技賦能，構建一體化數據信息庫。從成本核算報告標準體系角度加快研究和實踐，這樣不僅可以實現成本核算的規范化管理，同時還能夠充分發揮指標信息數據的作用。同時，也要提高軟件系統應用的兼容程度，實現有效的信息共享。在進行軟件系統的應用前，對當前主流軟件系統進行對比、預測，選取兼容度高的軟件系統，加強成本核算與不同部門之間的數據信息交換，提高工作效率。另外，也要對現實環境進行改造，加快對于中間費用的各部門使用狀況的分配機制建設，避免因為使用狀況不明確，帶來的數據信息分攤方法不合理、使用不準確等問題。

第二，向前端延伸，促進業財融合。商業銀行要加強成本管理工作的開展，從業務和產品兩個維度出發，設計以業務和產品為驅動的收支匹配模型并動態調整。與此同時，根據相關業務產品分階段的實施成果，財務部門通過分析數據，賦能業務，更多參與到業務投放前端的各項決策中，推動財務部門與業務部門密切合作，幫助管理層作出更合理的戰略決策，在資源有限的情況下實現效益最大化。

（六）落實問責和對標管理

商業銀行要想增強管理執行力度、規范內部管理流程，就要落實管理問責制度。問責制度的落實第一步就是要明確責任主體及其責任范圍，這也是成本管理的關鍵節點。在將責任分配到各責任主體上時，還應加強責任主體的績效考核，只有這樣才能有效控制成本費用。成本管理考核指標設置應遵循可控性原則，具體指標可包含存貸比、人均利潤、資產凈利率以及壞賬回收率等。另外，對標管理是商業銀行進行成本分攤模式研究及完善應用的重要輔助方式之一，現階段我國商業銀行成本分攤模式仍處于初始摸索階段，對標管理能夠很好的幫助商業銀行，打開思路解決問題。同時，貫徹落實對標管理能夠在很大程度上避免商業銀行在管理和執行過程中走彎路，有效推動商業銀行管理改革創新工作的順利開展。值得一體的是，商業銀行對標管理應從實際出發，以開放的心態，緊盯行業一流，找準差距；抓住主要矛盾，根據自身情況實施相應的對策，形成成本管理的重點工作清單，并在工作中實踐修正。

六、結語

商業銀行應該根據管理改革創新的需求，對成本精細化管理進行全面詳細的分析并優化選擇，針對成本精細化管理中存在的不足，制定出科學合理有效的提升策略，比如大力宣傳成本精細化管理理念，讓全員共同參加、強化完善職責分工、建立專業成本核算團隊、完善和優化系統功能、落實問責和對標管理等等，從而找到一條適合自身水平及特點的路徑，進一步促使商業銀行成本精細化管理水平和成本效率得到大幅度的提升，推動商業銀行可持續穩定發展。