市場化經營機制下鐵路非運輸企業組織變革策略探討

王衛燕 中國鐵路上海局集團有限公司勞動和衛生部

1 非運輸企業概況及組織管理沿革

上海局非運輸企業從80年代第一家工業公司起步，逐步由小到大、由弱到強，從一業起步的“創業”階段向多業并舉的“集團化”階段轉型發展，到現在已經組建16家直屬非運輸企業，逐步形成了“一個產業一家專業公司”、“一個地區一家區域公司”經營格局，并全部完成了公司制改造。下設近150家子分公司，平均每個企業約9家，涵蓋了商旅服務、物流商貿、建筑施工、工業制造維修、土地房屋開發、科技服務等六大核心板塊領域。

從對非運輸企業的組織管理模式看，經歷了幾次變革，從最初的運輸站段“誰主辦誰管理”、多元經營投資中心專業化歸口管理，到2013年按照鐵路系統推進“多元化經營、一體化管理”的部署和要求，調整由鐵路局直接管理，實現了集中統一管控。當時，上海局針對非運輸企業設置大量的管理機構和管理崗位，按照先“管起來”的思路，以“規范”為重心，大幅精簡精干了管理機構崗位。同時為加強對非運輸企業的管控力度，鐵路局層面幾乎“一桿子管到底”，負責了全部非運輸企業的機構崗位設置，非運輸企業只有少量權限。總結8年來對非運輸企業的管理，總體看，各非運輸企業組織管理逐步規范，管理機構定員大幅精簡。但隨著鐵路市場化改革的持續推進，非運輸企業發展到了一個嶄新的階段，在經營布局、功能定位、管控模式以及思想觀念等方面逐步顯現了一些不適應，一定程度上束縛了非運輸企業運行效率和經營活力。當前，新一輪科技產業革命為非運輸企業經營開發帶來無限商機，同時受疫情影響，鐵路客貨運輸難以實現持續高位增長，使得非運輸企業作為鐵路發展的半壁江山重要性日益凸顯，未來鐵路經營創效更多的依靠多元開發。

2 非運輸企業組織管理存在的問題

（1）經營布局的專業化、集約化和規模化程度不高。在非運輸企業重組整合上，雖起步早，但動作緩慢，目前一級非運輸企業看似數量少、體量大、板塊全，但大而不強，沒有龍頭企業或知名品牌；二級子分公司數量多、規模小、資源分散，“一項目一機構”、“一站段一機構”的現象比較普遍。而且部分公司經營板塊交叉重疊，產業集中度不夠，造成多頭經營、同業競爭，形成無謂的內耗，經營效率低下。

（2）功能定位和經營界面不清晰。部分非運輸企業在承攬經營業務時追求大而全，業務板塊越來越多，一定程度上造成了業務多而不專，公司核心業務不明確；部分非運輸企業與運輸站段之間經營邊界不清，存在不少不合理、不科學的關聯業務，如部分工程類項目，非運輸企業承攬后自身沒有施工能力，又委托站段承擔，有的“左口袋”轉“右口袋”，甚至當個“二傳手”，消耗了運輸業成本，產生不必要的稅賦。

（3）管理層級、機構崗位數量仍偏多，崗位設置“行政化”色彩依然存在。部分非運輸企業管理層級達到4-5級，管理人員占生產經營人員比例達23%（運輸站段8%），平均每個子分公司管理定員13.5名（運輸站段5名）、內設管理部門1.7個（運輸站段無），這樣縱向多層級的組織架構造成經營成本高、負擔重、管理效能低下。同時在崗位設置仍過多的考慮人員的身份、級別、資歷，未按照市場化經營需要設置，晉升、考核、薪酬分配等決策主要以身份、級別為依據，崗位價值體現不充分，一定程度上挫敗了經營人員的積極性。

（4）組織管控模式上亟待優化。目前集團公司對非運輸企業仍慣用管理站段的方式進行管理，多以行政命令和集中性管控形式，賦予非運輸企業自主權限不多，加之制度供給、機制建設不能完全跟上，集團公司審批流程多、決策效率低，對市場化反應不夠靈活，充分調動各方面積極性上還不夠，存在“一管就死、一放就亂”現象。

（5）非運輸企業經營理念、經營機制上還不完全適應市場化經營需要。許多經營者仍將非運輸企業作為精干主業、安置消化冗員的“蓄水池”，退休前“養老”的舒適區；在管理思路上，沿用老套路、老思維、老辦法，承攬一個新項目就要求設立一個管理公司，先考慮把管理機構、領導崗位和級別明確好、人員先聘干等等，沒有用市場化經營理念和運行機制去經營企業，沒有形成投入產出、效率效益管理理念，也沒有從集團公司整體利益最大化去思考問題。

3 鐵路非運輸企業組織變革策略

近年來，非運輸企業逐步走過了靠政策吃飯、靠投資增長的粗放型發展道路，正處于從“傳統經營”向“現代經營”升級轉型的成長期，新一輪科技產業革命為非運輸企業經營開發帶來無限商機，同時受疫情況影響，客貨運輸難以實現持續高位增長，使得非運輸企業作為鐵路發展的半壁江山重要性日益凸顯，未來鐵路經營創效更多的依靠多元開發。針對以上存在的問題，應及時對非運輸企業進行組織變革與創新，構建與企業戰略規劃和不同成長階段相匹配的組織管理體系，增強應對市場的快速反應能力，從而有效促進企業組織管理能力和管理效率提升。

（1）推進重組整合、優化經營布局。通過資源有效整合提升企業核心競爭能力，分類分層、因地制宜優化經營布局。對一級公司，精準定位六大核心經營板塊發展方向，推進專業化、區域性重組整合，升級傳統產業，打造有規模優勢、競爭優勢和產業優勢的龍頭骨干企業；對二級子分公司，區分管理類和專業類公司特點，對管理類公司按專業板塊設置子分公司，一個核心專業板塊設置一個，推動優勢資源集中、提高專業經營水平；對專業類公司，按徐州、安徽、南京、上海、浙江五個區域，一個區域設置一個，避免區域經營布局重疊、目標客戶相同，降低經營成本。

（2）聚焦核心業務、明晰功能定位。一個企業最重要的資源是自己的核心能力，并非越大越好、業務板塊越全越好，而是要根據鐵路自身特點，重點打造核心業務、形成核心能力，創建自身競爭優勢。區分市場型、生產輔助型，在經營范圍上有所選擇，做到“有所為、有所不為”。對搶占市場份額、有鐵路專業優勢的，能夠形成顯著效益、反哺運輸主業的，大力開展市場化經營，繼續做強做大；對生產輔助型，是運輸生產組織一個環節的關聯業務的，按照集團公司利益最大化原則，對運輸主業與非運輸業之間經營界面進行統籌考慮，該回歸主業的回歸，減少不必要關聯交易。

（3）推行扁平化管理、精干管理機構崗位。以減少管理層級、減少管理機構崗位、降低管理成本為目標，優化整體組織架構設置。針對超大非運輸企業，探索“區域事業部”和“專業事業部”等管理新模式。積極推行子分公司財務核算等綜合管理職能上移，做強本部的業務管理、資源統籌和經營管控功能，同時進一步精干綜合管理人員數量。同時按市場化企業通行方式重新設計職位體系并推行崗位管理，現有人員的專業技術資格、身份予以封存，設置職務序列、職位層級，建立多通道職業發展通道路徑，建立以績效考核為主的收入分配模式，全方面激發經營人員的積極性與創造性。

（4）優化管控模式、適度放權、強化內控。現代組織趨向于規模適中的決策下移的分權體制，這是因為組織結構必須保持快速的決策，而且決策盡可能靠近市場、靠近經營一線。因此不能按站段模式管理非運輸企業，賦予其更多的管理自主權，但在當前非運輸企業內控機制尚在健全完善過程中，對組織管理宜進行分層管理，立足于“管”“放”結合，探索建立與市場化經營要求相匹配的管理方式，強化內控、達到權責匹配。集團公司主要側重于管總量、（抓宏觀、）定指標（制度、立標準），管控管理機構定員，控制綜合機構數量，降低非經營人員比例；非運輸企業根據生產經營需要，自主決定經營機構崗位。對新設立子分公司，初期一律不設管理機構和管理崗位，通過內部分配機制吸引激勵經營人才，待達到一定規模、有了穩定效益以后再來核定機構編制，更加突出編制管理的效益導向。同時集團公司放權后，要強化事中事后監管，避免“一放就亂”，確保規范有序。指導非運輸企業健全完善非運輸企業法人治理結構，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

（5）轉變思想觀念、完善經營機制。思想是行動的先導，思想不解放、觀念跟不上，經營也干不好，因此搞活企業需要樹立市場化創新型的思維，破除舊觀念、樹立新認識，大力培養打造懂經營、善管理的經營管理人員隊伍。同時由于非運輸企業處于市場化經營第一線，在許多剛性政策尚不能突破情況下，建立靈活機動的市場化經營運行機制是激發企業活力最有效的手段，應做好機制的頂層設計和探索實踐，緊緊圍繞激發活力、提高效率，尊重市場經濟規律和企業發展規律，切實創新用人用工機制，靈活采用多元化、市場化用工方式，創新考核激勵機制，實行差異化考核、市場化分配，實現收入隨效益情況能增能減，充分激發企業活力動力。