高速公路運營管理公司人力資源管理分析

◆陳煥利

一、公司概況

（一）公司概況。本文以A 公司為例，A 公司于2004 年成立，隸河南省交通運輸發展集團（以下簡稱：集團），職工1800 余人，管轄省內366 公里高速公路。A公司所轄路段位于省內濮陽、安陽、鶴壁、新鄉四市以及滑縣、長垣等十三個縣（區），與河北、山東兩省交界，是出入河南省的東北大門。

（二）人力資源管理制度背景。A 公司已基本完成改制工作，作為企業，制度是賴以生存的體制基礎，是企業及其職工的行為準則，也是對企業功能、經營活動的規定和保證，是企業生存發展的活力之源。集團高度重視制度建設，在10 余年的發展歷程中，從無到有、從少到多，逐步建立積累了一套管理制度。為總結經驗，集團組織力量整理、編輯了國家、河南省、省交通運輸廳到集團幾個層級的相關管理制度，編寫了《管理制度匯編》，內容涵蓋高速公路、管理、運營和發展等方面，具有較強的實用性和可操作性。該制度是集中展示集團多年來制度建設的成果，也是政府收費高速公路從業人員實際工作的操作手冊，有力地促進集團各項管理工作規范化，助推事業健康發展。企業人力資源管理制度體系包括基礎性管理制度和員工管理制度。基礎性管理制度通常有組織機構和設置調整、工作崗位的分析與評價工作等規定；員工管理制度通常有工作時間、考勤、休假等規定。制度建設的要義在于執行，在執行力建設提升上以制度為基礎，加強制度學習培訓，提升干部職工理解、運用、執行政策、規定、制度的能力和水平，不斷完善制度體系建設，逐漸形成企業用制度管人、用制度辦事和用制度管理的良好環境，推進事業持續健康發展，為加快建設交通運輸強省當好先行。

二、人力資源現狀分析

A 公司人力資源管理概況：A 公司設處長1 名，書記1 名，副處長3 名，科長9 名，分中心各設主任1 名，書記1 名，下設2 個分中心，18 個收費站、7 個路產大隊、12 對服務區（含停車區），職工1800 余人。人事管理歸屬于集團，分公司分設綜合辦公室、財務科、人事科、收費管理科、養護工程科、路產安全科、機電運維科、黨群辦公室、監察審計科九個機關科室和安新運管中心、安南運管中心、和鼎濮鶴分公司三個直屬單位。當前，A 公司需要新進人員，聘人、用人的情況下，根據所需人員數量確定招聘方式，如果人員缺口很大，則需要通過集團統一面對社會進行招聘；如果人員缺口達不到統一招聘的數量，則僅需要報送集團請示，獲批復后，即可在高校就業指導處進行招聘或者向勞務派遣部門發出邀約，對本單位人員缺口進行補聘。下面將通過績效考核、薪酬體系設計、員工招聘、培訓等方面綜合進行詳細現狀描述和管理制度介紹。

（一）績效考核。績效考核是企業績效管理的一種重要方法，是指企業按照最初的工作目標和績效標準，采用規范和科學的考核方式，進而來評定員工工作任務的完成情況、員工工作的履職情況和員工工作的提升情況，隨即將考評結果及時反饋員工的一種閉環過程。常見的績效考核方法有BSC、KPI 和360 度考核等。績效考核是績效管理過程中的一種手段。A 公司制定《關于對管理崗位適應管理考核的通知》標準、分公司收費管理科制定《收費管理千分考核》標準和所轄各收費站制定《收費站百分考核》標準。

（二）績效工資原則。一是目標激勵原則，績效工資與各單位收入、支出目標任務掛鉤，鼓勵增加收入，減少支出，實現增收節支目標。二是業績考核原則，建立完善的考核制度和考核機制，圍繞目標任務，加強內部管理，考核結果與績效工資分配掛鉤。三是多勞多得原則，單位績效工資總額與單位內部規范管理、貢獻大小相結合；個人績效工資與崗位責任、勞動強度、勞動貢獻相結合。

（三）薪酬體系設計。薪酬體系設計根據A 公司的實際情況，緊密結合A 公司企業戰略和企業文化，運用系統、全面和科學的方法，按照企業實際，進行適當的修正和調整，根據企業按勞分配、效率優先、兼顧公平和可持續發展的原則，充分發揮企業薪酬的激勵和引導的作用，進而為企業生存和發展提供重要的制度保障。

（四）員工招聘。A 公司進行員工招聘的形式分為兩種，一種是報請集團，將需要招聘人員情況上報，經批復，則可向大學自行聯系學生就業處根據需要進行招聘；另外一種可向第三方勞務公司委托，進行招聘。近年來，無大規模對社會公開進行人員招聘情況，自取消省界收費站政策執行以來，根據政策和本著“轉崗不下崗”原則，將省界收費站收費人員進行合理分流設置。A 公司所轄各單位工勤人員大多屬于第三方勞務派遣人員。

（五）員工培訓。A 公司員工的培訓與開發，是一項分非常重要的人力資本投資。培訓計劃和內容，要根據企業的需要和時代的發展，與時俱進。有效的培訓能夠促進企業和員工之間的雙向溝通，在工作中能夠有效的增強員工的凝聚力和向心力。管理者制定培訓計劃和培訓內容，往往參考以前的培訓內容，并根據管理者自身的主觀經驗，同一管理者的培訓計劃和內容，基本形式變化不大。每年年初，各科室將制定本年度計劃，按照全年培訓預算費用合理分配，達到預培訓目的。對于員工而言，管理者參考以往培訓方式和內容，并結合自身主觀經驗制定的培訓計劃和內容，并不是員工的真實培訓需求，員工的興趣和需要不能得到滿足，從而導致培訓效率低下，培訓結果也達不到預期目的。

三、問題及成因分析

（一）管理理念需及時更新。由于制度上的限制和原有事業單位管理制度比較牢固，許多創新理念和改革還沒有真正落實到人力資源管理的各個環節中去。

（二）管理制度需及時更新。目前由于A 公司接受信息時代挑戰的能力還有限，管理制度處于事業和企業的轉換期，實行科學、合理的人事管理制度，仍沿襲過去的習慣，所以，分公司的創新機制尚不能完全跟上時代的節奏。

（三）人才需合理流動。市場因素在人才配置上的合理分配作用還不明顯,這既有社會保障制度不完善的原因，同時也有A 公司人才流動靈活性不強等原因。

（四）員工的素質參差不齊。雖然近幾年創建學習型單位的口號也一直在事業單位中相互傳遞，但是效果有好有壞，有些部門已經成為了真正地學習型部門，員工的素質也在很大程度上得到了提高。但是仍然有一些崗位的員工無法真正地勝任自己的工作，造成工作效率的降低。

四、優化方案與實施策略

（一）堅持“以人為本”。以人為本，就是注重人在管理處的重要作用，堅持從人的本性和人的需求出發，盡可能地為員工提供他們需求的物質和精神保障，并且要在制度上實現以人為本的思想，不再沿襲過去固定的管理模式，而是注重指導和激勵，增加自身管理特色和可變性，促進單位員工整體素質的提高，從根本上解決管理處的人力資源管理問題。

（二）發揮人才的重要作用。人才戰略對國家和企事業單位來說是同等重要的，只有企事業單位發展了國家才能得到進一步的發展。因為人才的潛力是巨大的，他們對時代的掌握和先進技術的應用也是比較得心應手的，因此A 公司應該學會善于應用人才，用好人才。

（三）推進事業單位的制度改革。企事業單位要想增強自身的競爭力和活力，有必要引進獎懲制度，在人事的管理上做好雙向選擇制度，內部形成積極向上、合作與競爭并存的積極局面。并且在用人制度上力求更加開放，以便吸收更多的優秀人才加入到單位的建設環節中。在工資的分配上既能達到相對的公平，又可以體現工資分配的多樣化，將績效工資也列入到工資分配的概念中來。

（四）加大培訓，提高人員水平。當前，企業對員工的培訓工作非常重視，精準培訓不僅可以提高員工知識和技能水平，還能拓展員工的創新能力，更有利于吸引和留住優秀人才。A 公司近年來非常重視員工培訓，并且突破傳統的集中培訓模式，采用多渠道、多方法、多地點和多內容的培訓創新，促進員工的技能和素質提升，員工職業技能持證率也大大提升。當然，時代的發展和工作的需要，仍需積極探索培訓形式的多樣性，結合工作實際，開展適合不同工種的員工綜合素質培訓，確保員工綜合素質的有效提升。堅持以培訓需求分析為基礎，制定相應的培訓計劃，做好培訓效果評估，進而確保企業培訓的效益。

（五）設立人才儲備庫，用好后備資源。人力資源的開發與儲備，是人力資源管理最關鍵的一環。目前，A公司已完成所有職工的信息統計，建立了員工人才儲備庫，匯總登記了公司全體人員職稱情況，并實行動態管理。對所有在冊入庫的人員實行AB 崗和交流輪崗鍛煉；從職稱人員中挑選有能力且對口的員工，成立招標工作小組，有計劃地培養和發展潛力員工到基層一線進行掛職鍛煉，從而實現多渠道、多崗位的人力資源管理和人才鍛煉，培育公司人才后備資源，促進員工隊伍的快速成長。

五、結語

綜上所述，A 公司作為基礎性的高速公路運營管理單位，其人力資源管理水平直接決定著公司綜合業務整體水平。因此，根據A 公司人力資源管理現狀，制定行之有效的管理體系和績效考核機制，加大員工精準培訓力度，為高速公路員工營造良好的工作和生活環境，保證管理工作有效落實，促進高速運營管理的高效、有序發展。