改革中的國企績效管理變革

張春濤，崔 蕾，何 賀，楊 超

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1. 概述

中國石油管道局工程有限公司(以下簡稱公司，英文縮寫CPP)，是中國能源儲運工程建設領域的專業(yè)化公司，致力于為客戶提供優(yōu)質工程與服務，為社會創(chuàng)造財富與價值。正式成立于1973 年，企業(yè)經過多年的經營發(fā)展，由原來的硬打硬拼，轉變?yōu)槔孟冗M、科學手段進行企業(yè)經營理念的“現(xiàn)代化”國際一流能源儲運公司。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，各企業(yè)相應的管理機制也正在發(fā)生重大變化。其中業(yè)績管理工作的現(xiàn)代化、全面性、持續(xù)性更是現(xiàn)代化企業(yè)管理機制的重要組成部分。

2. 設計思路

人力資源管理中有三個核心模塊：崗位(Position)、績效(Performance)和薪酬(Payment，廣義是激勵體系) [1]三者之間不是孤立的，統(tǒng)稱為3P 核心體系。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效管理(業(yè)績管理)和薪酬激勵經常是兩張皮，沒有有效的對接起來，業(yè)績管理“自己玩自己的”，在那里“空轉”，薪酬激勵沒有或只有部分加上“負載”。

業(yè)績管理的關鍵是區(qū)分：“干與不干、干多干少、干好干壞”。實現(xiàn)：“同工同酬、同崗同薪、同績同獎”。

項目績效管理突出“12345”：

1 個目標：項目整體效益最大化。

2 個條件：開工前確定項目部和專業(yè)公司項目分部的目標成本、效益指標和工資總額；項目執(zhí)行中實行財務“一本賬”核算管理。

3 個階段：年度考核(年終考核、半年考核、季度考核、節(jié)考核)、完工考核和關閉考核。

4 個統(tǒng)一：統(tǒng)一指標體系、統(tǒng)一績效合同、統(tǒng)一考核流程、統(tǒng)一兌現(xiàn)標準。

5 項重點考核指標：目標利潤(項目部利潤+專業(yè)公司項目分部現(xiàn)場毛利潤)、質量、安全、分包與分包商管理、項目綜合管理(視項目不同階段，考核交工資料、變更索賠、賬款回收、工期進度、剩余物資等內容)。

3. 建立、健全科學精準的業(yè)績管理考評機制

3.1. 建立健全領導班子定期全面考核制度

克服應急式、趕會式考察弊端，推進各級領導班子全面考核常態(tài)化，全面了解和掌握領導班子運行狀況，增強干部考察工作的計劃性和主動性。總部根據(jù)企業(yè)功能定位、發(fā)展目標和責任使命，兼顧板塊待點和企業(yè)經營性質，結合生產、科研、銷售等企業(yè)類型和不同發(fā)展階段，分類構建差異化關鍵考評指標[2]。健全完善領導班子綜合考核評價辦法，注重考核企業(yè)經濟效益、資本回報水平、市場競爭能力和對中國石化的戰(zhàn)略貢獻，引導企業(yè)提高資本運營效率，提升價值創(chuàng)造能力[3]。持續(xù)完善綜合分析研判制度，增強領導班子調整配備的統(tǒng)籌性和科學性。

3.2. 建立健全領導人員績效考評機制

分級制定領導人員年度績效考核辦法，堅持定量考核與定性評價相結合、組織績效與個人績效相協(xié)調、全面考核與過程跟蹤相統(tǒng)一，對領導班子正副職實行差異化考核，正職按“單位經營業(yè)績 + 個人素質能力”評價個人績效，副職按“單位經營業(yè)績 + 個人工作業(yè)績 + 個人素質能力”評價個人績效[4]。績效考核結果作為領導人員薪酬分配的重要依據(jù)，并與其選拔任用、評先評優(yōu)、教育培養(yǎng)等緊密掛鉤。積極推進聘任期考核管理，對考核不稱職的領導人員，及時進行組織調整。

3.3. 建立完善綜合考評數(shù)據(jù)庫

加強相關部門溝通聯(lián)系，整合財務、審計、人事、紀檢監(jiān)察、巡視、內控等信息資源，建立包含主要業(yè)績指標、民主評議、審計巡視、信訪維穩(wěn)、安全環(huán)保、廉潔從業(yè)等在內的考評數(shù)據(jù)庫[5]，推動干部考核由定性的“感覺評價”向定量的“精準評價”轉變。推動領導人員職業(yè)生涯發(fā)展全周期記錄，綜合運用多維度信息，為客觀評價領導人員和推進干部能上能下提供數(shù)據(jù)支撐。

4. 持續(xù)探索業(yè)績管理結果的應用

健全業(yè)績管理評價機制不僅有利于為企業(yè)謀取更加廣闊的發(fā)展空間，而且為市場經濟的穩(wěn)定發(fā)展凝聚了等多優(yōu)秀的人力資源，可謂一箭雙雕。一是，科學合理的人才激勵機制，應道要隨著市場的變化以及企業(yè)的發(fā)展做出不斷的調整，做多元化的到來，才能更好的滿足最新形勢的需要。首先，科學合理的韌帶激勵機制，應當要隨著市場的變化以及企業(yè)的發(fā)展做出不斷的調整，走多元化的到來，才能更好地瞄準最新形勢的需求[6]。多元化的激勵考核模式，還要求企業(yè)領導者經常新的深入到員工的日常工作和生活中去，與員工進行更多的溝通和交流。二是，要在更大程度上完善企業(yè)人才成長的激勵機制，制定一系列有利于人才自我實現(xiàn)的管理辦法與政策制度，對于有較突出貢獻的人才實行重獎的激勵性的引導策略，從而更好地滿足人才發(fā)展的需要。

5. 總結與展望

沒有最好的業(yè)績管理體系，只有最適合的業(yè)績管理。國有企業(yè)有著自身歷史特點，又肩負著現(xiàn)代企業(yè)管理體制變革的重任，因此加強國有企業(yè)業(yè)績管理需堅持價值創(chuàng)造、問題導向，既要關注業(yè)績結果應用又要關注過程管理。業(yè)績管理給員工的感覺，不僅僅是考核員工，更重要的是發(fā)展員工。員工能力的提升，帶來組織業(yè)績的提升，組織業(yè)績的提升，又能帶動員工的成長。因此建立健全業(yè)績管理運行機制要充分聚焦效率效益、強化投入產出，加強業(yè)績考核及應用的過程管理，堅持公平公開原則制定高效的績效管理體系。