沙特阿美施工現場風險管理與研究

張 飛，王祥東，蘇明生，宋 飛

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1. 前言

隨著我國“一帶一路”戰略方針的提出和深入推進，管道局積極響應國際化戰略發展的方向，在“一帶一路”沿線國家開拓市場和承建項目。沙特阿美是世界探明儲量最大的石油公司，是我們不能忽視的油氣儲運工程市場，近年來管道局在沙特阿美承建的幾個項目以來，隨著對沙特阿美管理體系的適應和研究，逐漸發展沙特阿美市場成為管道局未來的戰略市場、規模市場、效益市場和高端市場[1]。

沙特阿美的管理體系是在美國公司制定的基礎上，不斷適應國際化市場改進和發展而來，該管理體系的適用性和完整性，在國際石油公司享有盛名。管道局初入沙特阿美市場時，對沙特阿美的管理體系不熟悉，走了很多彎路，在不斷地熟悉體系并對相關專業人員進行定向培養后，逐漸得到沙特阿美的認可，為管道局未來在沙特阿美市場打下了良好的基礎。就在沙特阿美的工作經歷，對沙特阿美施工現場風險管理體系做了簡單的分析和研究，供管道局之后在沙特阿美市場開發新項目借鑒參考。

2. 沙特阿美施工現場風險管理

2.1. 設計管理

沙特阿美的設計一般都是WorleyParsons 設計公司完成的，所以沙特阿美的項目普遍是PC 總承包模式，相比于傳統EPC 總承包模式，承包商不參與施工圖紙設計，但是WorleyParsons 沒有現場施工技術支持，需要承包商成立專業的設計團隊和WorleyParsons 對接設計中存在的問題。沙特阿美合同體系結構嚴謹，對設計要求苛刻，并會利用合同把部分設計責任轉移給承包商，對承包商的設計團隊有較高的要求。而且PC 總承包模式的工期相對較短，施工中出現的問題承包商只能被動應對，需要設計人員熟悉沙特阿美規范且設計經驗豐富，最好是投標階段就在設計驗證環節上及時識別設計風險和控制風險。

施工執行過程中的設計支持工作比較繁瑣，主要包括設計圖紙會審、設計方案交底、技術問題澄清和紅線圖變更審核等。設計圖紙會審主要是各專業的相互校審，并且要結合施工現場實際情況核對是否與設計圖紙條件相符，對發現的設計問題應及時書面文件告知業主進行變更和索賠。設計方案的變更都需要得到業主的同意，對于承包商私自調整設計方案的情況，一經沙特阿美質檢部門審查發現，會因為不符合沙特阿美的規范而遭到拒收；重大設計變更需要通過沙特阿美的專業部門審批通過，由專業的工程師發送TQ (Technical Query)郵件審批回復，在TQ 中一般需要將原設計方案的不足和問題、替換方案的執行過程和對后續施工的影響等因素詳細的闡述清楚[2]。紅線圖是沙特阿美允許的一種設計變更，為更快的解決設計問題和滿足現場的施工，但是紅線圖解決的設計問題責任應由業主承擔，承包商設計團隊應及時將書面索賠文件提交給業主[3]。

2.2. 采辦管理

沙特阿美的采辦管理體系與其他國家不同，特別注重業主的權益保障，對承包商的物資采購很不友好，主要體現在業主給承包商付款和承包商給供貨商付款時間節點不同，業主提供的供貨商非常強勢，供貨商不按照設計圖紙的施工工序進行材料生產。沙特阿美的物資采購付款流程繁瑣，需要業主到承包商庫房進行到貨情況進行清點，并對材料的材質和合格證書檢查，業主才會給承包商付安裝之前的物資采購款。供貨商那邊需要付清或者90%的物資采購款，所以承包商在物資采購環節的出入賬款不對等，其中的差值需要承包商自己融資和承擔風險[4]。

承包商不光有物資采購款差值的融資風險，還有需要對物資的運輸、驗收、保存和安裝環節承擔風險。承包商在與業主簽訂項目主合同時需要就業主的物資采購付款占比和審批時間做出澄清，力爭在合同中提高付款占比、提前付款節點和規定審批時限，為項目施工執行過程中減小現金流風險；還需要建立自己的供貨商管理體系，和供貨商就付款節點談判，爭取與業主的付款節點達成一致。設計圖紙變更和技術升級都會對物資采購產生影響，因此需要采辦部門在施工過程中對設計中的材料更換及時進行采購，避免影響后續的施工工序而導致延長項目工期[5]。

2.3. 屬地化管理

沙特阿美對資源屬地化有明確的要求，在沙特阿美和承包商簽訂的主合同里，對本地總價值提升計劃(IKTVA, in-kingdom total value added program)做了完整的規定，以此來保障沙特當地人的就業和國家經濟的繁榮[3]。項目用工沙特化是屬地化的一種，是為了提高沙特人的就業率，但是管道局承建沙特阿美的項目，需要偏理工科的人才和施工現場操作人員。而沙特是個高福利國家，大學生普遍不愿意在一線工作，且沙特當地高校教育偏重傳統文科，對科學和技術的教育不重視[6]。

屬地化管理是沙特阿美的硬性要求，管道局承建的沙特阿美項目，沙特籍員工要達到項目總員工的20%以上，如何滿足沙特化要求是管道局需要解決的最大難題。因為管道局主要承建油氣儲運工程，需要大量的體力勞動者和懂技術的工程師，很難招聘到滿足要求的沙特籍勞工，且沙特籍員工工作效率低、不服從管理和勞動報酬高，給項目運營增加了很大的困難。

2.4. 安全管理

沙特阿美HSE 管理體系特別嚴格和非常全面，對項目的每個環節管控很細致，確保施工過程的全覆蓋和透明化，對施工區域的作業許可和施工人員的操作資格管理要求很高。不同的作業面每天需要開具不同的作業許可，不能在作業許可允許的時間范圍之外進行施工。且沙特阿美實行監管分離，監督部門和管理部門是平行關系，監督部門只負責檢查和監督施工現場是否符合沙特阿美的標準，并不關注項目的施工進度；管理部門負責項目的正常運行和協調沙特阿美其他部門和承包商之間的問題。在沙特阿美項目的工作人員，在入場前必須進行沙特阿美的入場安全培訓，除普通工種之外的其他工種都需要持有沙特阿美頒發的操作資格證才能進行相應崗位的工作。所有的施工車輛和設備也要通過沙特阿美的檢查才能進場工作，部分小型施工機具也需要通過沙特阿美認可的第三方校驗合格證書[7]。

承包商在適應沙特阿美的安全管理體系之外，還需要建立完善獨立的安全管理體系和成立專業的管理團隊，因為沙特阿美的安全管理體系比較刻板，所以需要熟悉沙特阿美安全管理體系并在沙特阿美的項目工作經驗豐富的安全管理人員[8]。承包商不光需要執行沙特阿美的安全管理體系，還需要及時協調沙特阿美各監督部門之間的規范不同導致的矛盾，因此需要借鑒其他沙特阿美項目的安全管理經驗，對沙特阿美管理體系自身存在的問題提前做好澄清，以減少因沙特阿美管理體系的難以變通造成的停工[9]。

2.5. 質量管理

沙特阿美的質量管理體系結構健全，對項目的施工全過程進行質量檢測監督，由多個部門對施工現場執行過程中的每個環節進行質量審核評定。沙特阿美質量管理部門由材料檢查部門、操作檢查部門、獨立檢查部門和業主綜合檢查部門組成，從材料的入場質量驗收、文件編制和責任歸屬，施工現場的操作流程規范、操作人員的資格認證和產品質量檢測驗收全過程全方位進行質量監察管理[10]。承包商需要每半年對項目質量管理體系進行內審，確保項目質量管理體系滿足沙特阿美業主的質量規范，保障項目的正常運行。管道局在沙特阿美承建的項目質量管理和國內的質量管理差異較大，中方員工在項目施工中對沙特阿美的質量管理不熟悉，容易發生施工執行過程中的不規范操作，不符合沙特阿美的質量管理要求，可能會導致業主叫停項目施工[11]。

3. 施工現場風險管理對項目運營的影響

承包商承建沙特阿美的項目，不光要適應沙特阿美苛刻的管理體系，更要解決各環節風險管理對項目運營帶來的影響。沙特阿美會在主合同里將項目施工過程中的很多風險規避，轉移給承包商，承包商在簽訂合同時需要專業人員對沙特阿美的合同解讀，對沙特阿美合同的細節全面掌握，施工執行過程的各環節時間節點熟知，降低因不滿足沙特阿美合同各施工工序時間管理要求導致的項目運營風險[12]。

沙特阿美的管理體系非常全面，從項目設計到竣工投產，對承包商都存在巨大的挑戰和風險。首先具備沙特阿美認證的設計公司少，且承包商無法參與設計工作，設計圖紙問題不斷，不滿足施工現場施工條件和圖紙升級頻繁，導致施工現場窩工和返工。承包商和設計公司溝通難，設計公司比較強勢，對承包商提出的建議不予采用，承包商只能被動執行，無法掌握設計公司對施工圖紙的升級和變動，存在承包商施工已經進行到下一個工序，設計公司對上一個工序做了變更和升級，致使已完成工序不滿足沙特阿美的要求，增加了承包商的工程量，而這一部分費用的索賠又非常困難，即使有充分的理由和充足的證據，沙特阿美也會找各種理由拒絕承擔該部分費用。設計圖紙的變更不光影響施工進度，對物資采購也有很大的影響，設計圖紙的材料替換需要向生產廠家重新下訂單，沙特阿美認可的廠家大都是歐、美、日、韓的生產廠家，采購周期長且供貨速度慢，需要承包商承擔新材料采購的款項，增加項目的現金流負擔。

4. 結論

沙特阿美是國際油氣儲運工程市場的高端市場，以管道局承建的幾個項目來看，對沙特阿美市場有了初步的認識和慘痛的教訓，對管道局繼續在沙特阿美市場承建項目奠定了基礎。沙特阿美的管理體系雖然健全，但是難以變通，對承包商十分不利，從長遠的發展角度而言，在熟悉和適應沙特阿美的管理體系上，掌握和規避其管理體系給承包商帶來的弊端，是未來管道局承建沙特阿美項目先決因素。