油氣輸送管道項目鋼管的供應管理

何俊鵬(中國石油技術開發有限公司，北京 100028)

0 引言

受全球疫情影響，國際市場鋼管需求低迷，我國鋼管的出口量有所下降[1]。2021年5月1日，我國又開始對部分鋼鐵產品取消退稅，對鋼管企業的出口業務帶來一定的沖擊。在利潤空間不斷縮小，又無法擺脫價格戰的情況下，鋼管企業應調整業務戰略，注重提升產品質量和管理服務，以增強國際市場競爭力。

1 項目實施問題

總承包商供應商在鋼管采購和出口過程中，往往碰到各種各樣的問題[2]，其中包括：(1)信息不同步，重要文件的確認和傳簽耗用時間長，影響項目進度；(2)對合同條款的理解存在爭議，容易帶來經濟損失；(3)質量監控不到位，因產品存在質量缺陷導致工期延后，成本增加；(4)存在多個對接口，項目執行過程混亂；(5)售后服務不及時，客戶不滿意，企業形象受到一定程度的影響等。以上問題若處理不當，很大程度上還嚴重影響項目的順利實施。

2 項目管理方法

2.1 有效組織開球會

開球會也稱項目啟動會，是項目能否順利實施的關鍵。總承包商提前籌劃，精心組織，合理安排，協調業主、監理、鋼管制造商以及運輸代理商等單位代表共同參會，以確保會議高效召開。與會各方通過研究商討，一次性審議確認項目執行的相關文件，避免項目執行過程中相互扯皮，影響項目進展。簽署的文件主要包括：(1)鋼管制造的技術文件，諸如：生產工藝程序文件、檢測控制程序文件、安全質量管理程序文件、鋼管修補程序文件等；(2)各類單據的模板文件，諸如：箱單發票格式、質量證明書格式、合格證格式、鋼管標識格式、收匯文件格式、保函格式等；(3)確定各類型鋼管在項目所在國歸類的HS編碼。(4)技術標準的澄清，并簽署開工報告。

2.2 重視合同爭議條款

一般情況下，油氣輸送管道項目的鋼管供應量比較大。因此，鋼管總承包商要注重研究合同文本，對其中有爭議的細節部分采取措施，及時澄清，規避風險。否則，差之毫厘謬以千里，將對總承包商帶來一定的經濟損失。筆者結合所參與過的項目實踐，分享一些合同中容易產生分歧的地方。

2.2.1 關于交貨數量的確認

由于鋼管屬于非標產品，實際供應量與合同量存在一定的偏差，因此，鋼管供應合同中往往都規定一定比例的溢短裝。諸如合同規定總量100 km，溢短裝10%，總承包商供應的鋼管數量范圍為90～110 km。但為避免爭議，對于短缺的部分，總承包商需要請業主明確是否接受；對于超出的部分，雙方在合同中明確溢裝部分的結算單價。

2.2.2 關于結算的計量

對于海外油氣輸送管道項目的3PE防腐管，出口報關單據中的重量按照包含防腐層的鋼管重量計量，而供應合同中的重量核算一般是不含防腐層的鋼管重量，雙方在交貨和結算過程中，會發生理解上的爭議。為了厘清歧義，建議合同中明確，交貨量以不含防腐層的鋼管重量核算，合同款的支付依據鋼管長度來計量結算。

2.2.3 關于短尺管的界定

受鋼卷原材料重量的影響，以及切割試驗環的要求，為優化原材料消耗，在鋼管加工制造過程中，鋼管制造商會生產出一定量的短尺管，技術標準一般也會明確限定短尺管的數量。諸如某項目技術標準對鋼管長度的規定：“至少90%的鋼管長度應為11.0～12.2 m，其余10%應大于8 m”。針對其中10%的短尺管比例，大多數情況是以鋼管根數為核算基礎，但也有一些外方業主以鋼管長度為計量依據，建議買賣雙方在技術澄清中明確。

2.2.4 關于罰則的規定

合同對雙方未能完全履行義務的情況都規定了詳細的罰則，總承包商既要關注合同明確的獎懲細則以及比例，還要重視那些未在合同中列明，但也會引起業主懲罰或索賠的情況。諸如：銀行保函的格式和內容未提前呈交業主審核確認；交貨進度不滿足合同對各種規格鋼管的節點要求；監理開具的不合格項沒有及時完全銷項等。建議總承包商在項目執行前，整理匯總合同中的關鍵點，對項目相關技術骨干和管理人員進行集中宣講。

2.3 動態控制進度實施

進度管理是項目管理的重要內容，直接影響項目實施的效果，包含了進度計劃的編制和跟蹤、資源的配置和優化、偏差的糾正和調整等方面。其中，編制切實可行的進度計劃是基礎，鋼管供應進度計劃大多數采取橫道圖法，因其容易編制，簡單直觀。但在編制過程中，總承包商應綜合考慮鋼管制造商的生產能力，國內外運輸單位的運力，業主的清關能力以及現場施工單位的鋼管鋪設進度等多方面因素。進度計劃的優化和調整是關鍵，任何參建單位都會或多或少影響項目的實施進度，因而在項目執行過程中，動態跟蹤資源和環境變化所引起的計劃偏差，認真分析，采取措施，及時更新調整計劃，確保項目按期有序推進。

2.4 完善質量監控體系

產品質量是企業發展的根本保證，也是企業參與國際市場競爭的關鍵，質量控制將成為項目管理的重點。鋼管質量控制同樣應貫徹全面、全員、全過程質量管理的思想，運用事前預防、事中管控和事后修復的鋼管質量控制流程，貫穿于項目實施的全過程[3]。

2.4.1 加強事前質量防范措施

總承包商要健全項目質量管理制度，規范質量管理體系文件，建立質量責任獎懲措施，明確質量目標，設置質量管理點，對容易發生質量問題的薄弱環節，制定有效的預防措施，防患于未然。同時，嚴格審核潛在鋼管制造商的資質、業績和質量體系文件，拒絕低價格中標，嚴禁不符合要求的鋼管制造商入圍。

2.4.2 加大事中質量控制流程

總承包商在業主委派第三方監理對生產進行質量監督的基礎上，進一步建立質量監督機制，派項目技術質量人員駐鋼管制造現場進行監督，重點協調鋼管制造商與監理的關系，反饋并處理生產中發現的質量問題。必要時，組建技術專家隊伍，定期對各個鋼管制造商的生產情況和質量控制情況進行檢查。對于檢查中發現的問題，督促鋼管制造商進行整改；對項目實施過程中出現的質量問題進行研討，制定相應的解決方案，及時處理。通過多層次監理和質量報告制度確保產品質量。

2.4.3 加快事后質量修復方案

對出口到海外存在質量缺陷的鋼管，總承包商應果斷采取彌補方案，若為可修復的質量瑕疵，及時組織專業隊伍現場修復，也可權衡成本和項目實際，委托施工單位修復。若為不可修復的質量問題，則與業主溝通，組織補發。不可修復的缺陷鋼管還會面臨返運周期長，退關手續復雜以及費用高等諸多問題。因此，總承包商要加強鋼管出庫前的檢驗。

2.5 強化文控樞紐的管理

項目文控作為項目關聯單位信息傳遞的紐帶，銜接著項目各方的信息，是項目管理的關鍵環節。總承包商應成立專門的項目文控組，作為項目信息傳遞的唯一對接口，并從以下5方面做好文控管理工作，加強痕跡化管理，避免出現文件混亂影響項目進展的局面：(1)高效傳遞和處理項目文件，同時嚴格把控項目文件的質量，包括文件的格式和內容；(2)針對制約項目關鍵節點的問題，專項專人督辦，定期跟蹤落實，促使按期銷項；(3)及時更新項目文件臺賬，實現信息共享，規范借閱流程，保障文件的可追溯性；(4)遵守文件保密管理規定，按照項目經理的批示范圍傳閱文件；(5)定期收集、整理項目的影像資料，記錄項目關鍵節點和大事記。做好項目的宣傳報道和總結工作。

2.6 建設鋼管臨時儲存庫

當項目的鋼管供應量較大時，總承包商可綜合成本要素，承接在施工現場周邊建設鋼管臨時儲存庫的任務。鋼管臨時儲存庫作為現場鋼管的調控中心，對于總承包商而言，既能利用其修復運輸過程造成的損傷管，又可協調業主和施工單位，以鋼管到達臨時儲存庫的交接文件為結算依據，加快收匯進度。

選址之前，鋼管總承包商結合項目建設線路圖，對潛在的鋼管臨時儲存庫進行實地考察。考察過程中，既要考慮場地的庫容量、平整度、社會依托等因素，又要權衡鋼管鋪設現場、臨時庫以及車站之間的運距，還要重點了解其周邊車站的接貨能力、清關站點等情況。考察結束后形成詳細的考察報告，通過分析與評價考察報告，最終確定鋼管臨時儲存庫的選址。

在建設鋼管臨時儲存庫時，鋼管總承包商應選擇當地有影響力的分包商，可大大減少一些不可預見的糾紛。同時，根據項目所在國環保部門的要求，注意在分包合同中，具體明確管垛規格和現場道路的要求，以及增加項目結束后場地恢復原貌的條款。

3 結語

文章從鋼管總承包供應商的角度出發，結合油氣輸送管道鋼管出口項目的實踐經驗，闡述了項目實施過程的管理方法。近年來，隨著產品出口面臨的問題復雜多變，項目管理者還需要轉變思路，注重實施細節，提高風險意識，借鑒發達國家成熟的管控經驗及措施，積極探索適合項目本身的管理方式，加強與各方的合作共贏，不斷提升海外項目管理的水平。