基于五化清單模式的高校物業社會化項目研究

遲春霞 連 麗 林建秋

基于五化清單模式的高校物業社會化項目研究

遲春霞 連 麗 林建秋

[哈爾濱工業大學（威海）后勤保衛處]

文章針對高校物業社會化管理方面存在的監管效能低的問題，從監管體系及機制設計方面進行分析，并以哈爾濱工業大學（威海）為例，探索“五化清單”監管考評模式，合理設計監管體系與考評機制，并提出了根據考評結果采取階梯式的付費方式，以解決服務質量與服務費的關系。

五化清單；核心考核指標；階梯式付費

隨著高校后勤社會化改革的不斷推進，物業社會化項目在高校已成為普遍現象。伴隨著學校引進物業公司服務，如何規范物業管理，提高服務水平，作為學校主管部門也在不斷探索對物業社會化項目的監管機制。哈爾濱工業大學（威海）的物業管理自2012年委托社會公司服務以來，共有公用房保安保潔、環衛綠化養護、家屬區物業服務、公寓保安保潔、學生餐廳保安保潔和校園治安6個物業社會化項目進駐，分別由物業管理辦公室、公寓管理辦公室、學生飲食管理辦公室、安全保衛辦公室四個部門監管。本文以哈爾濱工業大學（威海）近7年的物業社會化項目監管為例，就監管對策進行研究分析。

一、物業社會化管理存在的問題及原因

集中表現在對乙方的管理效能問題，即甲方投入管理成本高而效果不夠理想。

（一）問題：監管成本高，監管效能低

作為甲方乙合同式管理，乙方從事物業服務項目配備必要的管理人員，甲方為確保服務質量滿足師生需求，必然要設監管人員，雙方均有投入，這勢必增加該項目運行的監管成本。而且，受高校后勤部門內部機構職能的劃分影響，一般高校物業社會化并非單一引進一家物業公司，而是多個物業社會化項目并存，且由甲方不同的管理部門監管，其監管成本就呈數倍增長。

監管效能較低，乙方管理被動化，內部巡檢機制欠缺，日常管理多依賴甲方監管發現問題后去整改，甚至在接到甲方監管處罰后直接對問題員工進行經濟處罰；工作主動性不足，多單純接甲方指令后再組織實施，尤其涉及到高校送老迎新等重大活動時服務主動及創新性不足，尤其影響服務項目質量；甲方雖然制訂有監管處罰，但實際經濟處罰的松緊程度，對于甲乙雙方的關系及乙方的工作效果產生很大影響。

（二）原因：設計不合理，工作量大

高校物業服務不同于小區物業服務，兩者不僅服務對象不同[1]，而且服務的時間性、關注點也有差異。此外其服務客體的人員密集程度和服務的嚴格性也有不同。造成高校物業社會化管理監管成本高卻監管效能低，既有其主觀原因，也有客觀原因。就甲方而言，主觀原因是，監管機制設計不夠合理，缺乏科學性，客觀原因是，甲方監管員工工作量大，或監管沒有抓住關鍵服務指標，在投入大量監管成本情況下，提升師生滿意度效果不顯著[2]。

二、對策研究

自引進物業社會化服務以來，本著“一甲多乙、服務外包、合同管理、當好甲方、明晰責任、優化服務，務求實效”的原則，哈爾濱工業大學（威海）對乙方的監管經歷了“嚴、松、嚴”的考評階段后，目前探索實踐“五化清單”監管考評模式，合理設計監管體系與考評機制，加強合同約定，明晰服務技術要求與標準，優化考評方案及實施細則。

首先，由綜合管理辦公室牽頭，統一建立完善社會化項目考評體系，體系即有客觀檢查指標，又有主觀評議指標，采取師生滿意度評價、師生意見投訴解決等指標評判，并納入服務對象參與考評監督，從而引導乙方重視服務。各項目主管辦公室在體系一致性基礎上結合項目特點細化完善，即有統一性又有項目的自身特性。

其次，按照“目標任務化、任務項目化、項目清單化、清單責任化、責任具體化”的“五化”基本思路[3]，將每個物業項目細化為若干單項，設置各單項在總項中的考評權重，并在總項目中設置一票否決的基礎上，每個單項突出難解決的問題，各單項設置一票否決指標，同時針對每個單項制訂包含核心考核指標和一般考評指標，每個專項中核心考核指標出現任何一項問題，該項目不達標，扣除該專項的當月物業費標準金額。如：公寓保安保潔項目，劃分為公寓保安、公區保潔、廁所保潔、送老迎新、突發臨時性任務等專項管理。以公寓保安專項為例，核心指標設定為，師生投訴方面：安保工作出現值班人員擅離職守；外來施工、外來人員進入公寓及大宗物品搬出未進行登記審核等問題，經查屬實的；對于公寓建筑樓體外圍及內部消防安全隱患未及時上報和解決發生安全事件或者造成損失、損壞的。而一般考核指標則采取精簡原則，選擇易量化、易考核、關注點比較高的指標，如：員工禮儀規范、定期消防檢查、日常值班及報修等3－4個指標即可，突出重點解決關鍵問題，簡化甲方人員日常考評工作量。

2020年哈爾濱工業大學（威海）在新招標合同期，創新探索采用了根據考評結果采取階梯式付費方式，強化服務質量與服務費的關系。各專項中，核心考核指標未達標，則扣除該專項的當月物業費標準金額。各專項一般考核指標考評結果采用零起點、分段式的付費方式。一般考核指標考評得分[95-100]分，該月支付金額為該項目當月物業費標準金額-（100-得分）×（該項目全年物業費÷12÷100×5%）元；考評得分[90-95）分，該月該項目支付金額為當月物業費標準金額-（100-得分）×（該項目全年物業費÷12÷100×40%）元；考評得分[85-90）分，該月該項目支付金額為當月物業費標準金額-（100-得分）×（該項目全年物業費÷12÷100）元；考評得分85分以下（不含85分），扣除該項目當月物業費標準金額。表1以年均150萬元費用項目為例，測算不同考評得分扣費情況。

表1：物業項目考評得分扣費情況統計表

通過上表中數據可以看出，由于采用零起點、分段式的付費方式，一個物業項目只要服務存在問題，就會扣除一定費用，而且不同考評區間對乙方扣費標準不同，從付費設計上加大經濟杠桿作用，使乙方高度重視加強內部管理，改進工作提升服務質量。

總之，結合高校后勤物業社化會項目管理存在的問題，實施有效的監管，必須建立健全考評體系，不斷探索考評模式，抓住制約監管的瓶頸問題，以服務師生提高物業服務質量為目標，促使物業公司為高校提供更好、更優的后勤服務，進而實現校企雙贏的目標。

[1]錢玲玲.高校物業社會化管理問題與對策分析[J].價值工程，2017（02）18:83－85.

[2]王桂華等.高校后勤服務外包的風險控制研究[J].高校后勤研究,2018（10）：29－31.

[3]蔡章福.優化高校后勤服務外包監管工作的幾個措施[J].文存閱刊,2018（16）：3-5.

（責任編輯:趙鵬程）