我們過去熟知的商業(yè)即將發(fā)生根本變化

文｜陳春花

四個不一樣

我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ剑吭蛟谟谒膫€“不一樣”。

首先，這個世界不一樣了。我們已經回不到原來熟悉的世界，我們熟悉的世界在過去很長一段時間是一個實體的世界，后來有了互聯(lián)網，我們又開始強調你要建一個虛擬的世界，但是2020 年之后我們會發(fā)現(xiàn)，要來到一個虛實結合的世界。為什么有的企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)造更大的可能性，在我們都覺得沮喪和危機的時候，他們看到的反而是增長。因為他們對虛實、對創(chuàng)造價值的理解跟我們很多人不一樣。所以看今天的世界時，一定要理解其中的可能性，它不再是原來虛的概念或者實的概念。我們看到直播賣貨可以在零售業(yè)煥發(fā)出你想象不到的上萬億銷售規(guī)模。如果不能理解手機世界和真實世界之間的關聯(lián)，我們可能就會離現(xiàn)在的世界越來越遠。

第二，游戲規(guī)則不一樣了。之前我們是在“有限游戲”里面，有限游戲的特點是一定會有輸贏，結束這個游戲之后，會看到誰是勝利者。可是今天來到了“無限游戲”，無限游戲的規(guī)則是讓更多人參加這個游戲，沒有誰是勝者，而是讓游戲延續(xù)下去。如果還在討論輸贏，其實你已經不在真正的游戲中。

第三，認知模式不一樣了。過去我們理解很多東西，都希望能夠預測它、判斷它，但是今天你會發(fā)現(xiàn)，通過預測和判斷，不太能夠理解今天的這種變化。根據自己原有的認知，我們可能不知道這種變化到底是什么。但是如果你能夠進化自己的認知，未來都是有可能的。就像我們看江西，不能只看它是傳統(tǒng)的。我最早對江西的認知是因為唐宋八大家，這個地方非常讓我向往，不僅是山水的美，中國最美的文化里面它有最重要的貢獻。可是當我再來江西時，看到2020年上半年的亮麗數據，是完全不同的格局帶來的不同變化。所以你的認知會決定你如何看未來，如果你僅僅限于現(xiàn)有的認知，未來的路會很窄，當你不斷進化認知時，你的格局將完全不一樣。

第四，世界觀不一樣了。過去整個工業(yè)時代，其實我們一直在用笛卡爾的世界觀，這個世界觀告訴各位說，整體是部分之和。但是當我們來到數字化時代，認知世界的方法要變。今天的世界整體依然居于核心地位，但不再是簡單的部分之和。你必須通過系統(tǒng)的角度、更大的范圍理解整體，不能局限于一個部分。所以數字化時代的發(fā)展機會，源于互為主體和萬物共生。如果不能理解這一點，我們很難看到更廣泛的可能性。

這是我們今天講為什么要超越，因為有四個根本的變化。

超越和變革

有了這四個根本變化，我們就會知道超越和變革一定是必經之路，其中核心的到底是什么？繼續(xù)往下探究這個問題，就要理解超越什么？變革什么？

第一件事，超越現(xiàn)有的能力。企業(yè)已有的能力一定有局限性。為什么優(yōu)秀的企業(yè)持續(xù)學習？為什么我跟東華老師在這個時間陪同大家學習組織的轉型？這里借用創(chuàng)新領域的最重要學者克里斯坦森的分析框架，看一個企業(yè)主要看三樣東西：第一看你的資源，比如錢、人、設備、技術。第二看如何把這些資源通過協(xié)同變成真正的產品，這叫流程。第三看什么？你決定這些資源的優(yōu)先順序和你憑什么去選擇做還是不做，這是看企業(yè)的價值觀系統(tǒng)。我們通過這三樣東西來看你的整個能力。如果價值觀當中沒有持續(xù)學習的定力，我們的能力就會被局限住。看一個創(chuàng)新的例子，傳統(tǒng)的強大企業(yè)其實沒有在意它，甚至按照他們對汽車的理解認為這個邊縫做得不好，那個面板做得不好，以傳統(tǒng)的視角去看根本不覺得有任何價值。而今天我們已經看到全球市值最高的汽車制造企業(yè)是誰？大家已經知道答案。所以，如果你不去理解現(xiàn)有的能力本身就是一種局限，我相信超越與變革的難題就會非常大。

第二件事，持續(xù)自我更新。過去30 年，我研究當中的一個主線是，中國領先企業(yè)到底為什么會領先？世界優(yōu)秀的企業(yè)到底為什么會優(yōu)秀？我們會發(fā)現(xiàn)，這些領先企業(yè)的共性就是持續(xù)變革轉型、持續(xù)自我更新。他們有三個最重要的特征：一是以足夠的增長去應對外部變化，獲得對變化的能力；二是持續(xù)進行自我變革和轉型；三是尊重市場和客觀發(fā)展規(guī)律。

華為正是其中一個最典型的代表。我們看一個企業(yè)時，要關注一個最根本的東西，就是怎么讓自己保有自我驅動增長的力量，我們稱之為“危機意識”。有時候危機從外部來，有時候危機從內部來。在華為手機出庫量成為世界第一的特殊背景下，我有感而發(fā)寫了一篇文章，說真正強大的企業(yè)身上一定有英雄主義色彩。這種英雄主義色彩，最核心的是什么？核心是要有成為優(yōu)秀的習慣，不斷地用危機意識推動你去奮斗，推動你去打贏勝仗，推動你真正地面對所有的挑戰(zhàn)和沖擊。所以我們看到華為30 多年的成長過程，持續(xù)面對外部的危機、內部的危機，打下了一個又一個的勝仗。我也很想問各位，這種超越變革、打贏一場又一場勝仗的英雄主義特征，你是努力了還是欠缺了？

第三件事，形成組織資產。這個組織資產就是你要能夠真的改變自己。我覺得變革最大的難題、轉型最大的難題是領導者自己的思維方式，你的思維和你的經驗，這是最難（改變）的。真正的對手其實只有你自己。我個人過去做總裁的時候也經歷過類似的事情。在這樣的過程中，為什么有人非常懶？你會發(fā)現(xiàn)有些領先的企業(yè)被淘汰的原因并不是因為技術。其實他對技術的理解，他的資金能力，對優(yōu)秀人才的吸引，其實是具備的，很可惜的是，他還是把資源放在最厲害的傳統(tǒng)業(yè)務當中，當他不理解這種改變的時候，就會出現(xiàn)我們說的危機。新希望在中國民營企業(yè)中被稱為“常青樹”，在它過去快40 年的發(fā)展過程中，劉永好董事長最大的特點是持續(xù)保持新希望的“新”，他認為，企業(yè)真正的活力就在于，你能不能從市場中汲取活力。

四個關鍵詞

如果我們理解這些根本性變化，就會思考怎么尋求未來。對于未來，就像我們的大會主題第二個主題詞那樣，要求你要開放共生，重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來。我給大家講幾個關鍵詞。

更新。第一個，我稱之為戰(zhàn)略邏輯更新。就是你一定要離開競爭，走到共生的邏輯上面去，很多人聽過我的演講，也看過我的研究，所以我就不過多討論這件事。這里面的核心是什么？就是戰(zhàn)略上回答三個問題——能做什么、想做什么、可做什么。能做什么是你的能力，想做什么是你的初心，可做什么你進什么行業(yè)。但是當我們來到數字化（時代）的時候，能做什么、想做什么和可做什么完全變化，你可以重新賦予它新的含義，能做什么看你跟誰鏈接，不在于你有什么；可做什么，你完全可以跨界。無論是我們剛才看到的科大訊飛，還是陽光控股、微醫(yī)，你會發(fā)現(xiàn)他們沒有界定自己在哪個領域，而是去做跨界和鏈接。

重構。怎么實現(xiàn)真正的邏輯改變，其實要你的組織能力配合，這個組織能力要重構，這也是我跟東華老師最近要做的工作比較多的部分，怎么讓大家找到新的可能性？我的研究給了很明確的答案，那就是必須讓企業(yè)成為一個共生型的組織，創(chuàng)造更大的空間，而不是跟誰比較輸贏。

刷新。你一定要不斷刷新自己，刷新你的經驗，刷新你的認知，刷新你對這個世界的認識。更重要的是，你應該去創(chuàng)造更有意義和成效的工作場所，在這個動蕩的時代，讓其中每個人能真正知道自己的定力在什么地方，知道自己要尋求什么。所以我對領導者的要求，希望你是一個布道者，知道正確的、有價值的事情是什么；你應該是一個設計者，把我們的夢想設計到產品和組織制度中；你更重要的是一個伙伴，跟我們所有的組織成員和生態(tài)伙伴們一起創(chuàng)造更大的價值。無論是微軟今天萬億市值的出現(xiàn)，還是騰訊今天成為全球十大市值的中國公司，其實你會發(fā)現(xiàn)他們都在不斷刷新自己的領導力。

回歸。最后，我稱之價值回歸。在所有的不確定性當中有一個確定的東西——創(chuàng)造價值。這個價值是什么？所有好的商業(yè)一定是回答了生活的意義和推動社會進步。因為人一定是個生活者，不是消費者。